por Alberto Levy | 18 de Marzo de 2011 | General
Mental Research Institute (Palo Alto, CA)
En 1989 cambió mi vida profesional. Hasta ese momento mi ámbito de actuación era la práctica de la consultoría en planeamiento estratégico con una orientación muy participativa.
Había comprobado, trabajando en casi toda América Latina y en algunos otros países como Filipinas que: 1. De esta forma lograba romper las visiones túnel de cada área (cuanto más grande y organizada la empresa PEOR) y 2. Que todos ayudan a implementar aquello que ayudaron a crear.
En 1989 tuve la oportunidad de tomar el Residency Program en el Mental Research Institute y de interactuar con todos sus profesionales, especialmente con Paul Watzlawick, John Weakland, Dick Fish, Arthur Bodin y Karin Schlanger. Mi intención era la de aprender el Palo Alto Model (PAM), modelo de intervención sistémica estratégica viéndolos operar a ellos y de esta forma intentar trasladarlo, extrapolarlo a las empresas. Yo ya consideraba a las empresas como sistemas.
Ya había hecho mis deberes. Había leído los libros fundamentales para adelantar en el conocimiento del modelo y así aprovechar mi estadía de nueve meses en Palo Alto.
Inmediatamente comprendí que las posibilidades de aplicación eran casi del 100%, tanto de los conceptos como de la metodología de intervención que el PAM emplea en familias.
El punto central era el de incorporar la noción del “observador” y no sólo pensar en el objeto observado.
Este concepto de “sistema ampliado” es el de la cibernética de segundo orden, por medio del cual la presencia del consultor ya implica una alteración del sistema.
Además, hay que comprender que no hay enfermos, que no hay culpables, que lo que debe ser corregido es la interacción comunicacional entre los elementos (miembros) del sistema, ya que toda organización es “una forma en el dominio del lenguaje”. Era imprescindible aprender con el PAM cómo analizar esas redes conversacionales que tomaban lugar en la interacción, descubrir las “puntuaciones” por las que un miembro decía “responder” a las acciones del otro y viceversa.
Era también imprescindible aprender a descubrir mensajes paradojales como “sé espontáneo” o “quiero que me consideres tu líder” y mensajes generadores de “double-bind”, doble vínculo. Este problema surge cuando el “contenido” del mensaje no se corresponde con la “definición de la relación”. Contenido y Relación son las dos vías de toda comunicación humana y estos problemas se presentan tanto cuando un superior da órdenes a un subordinado como en la comunicación con el mercado o los accionistas!!
Podría resumir los pasos que empleo en las intervenciones con las empresas de manera tal que el resto de este trabajo pueda ser leído desde mi visión del PAM.
Figura: El Modelo Penta
1. Historia del problema. Recordemos que el Modelo Penta que diseñé en 1987, con el que yo ya venía trabajando antes del Residency Program. Penta, es la relación interactiva entre cinco pilares con los cuáles podemos entender a cualquier empresa. Estos son su Estrategia, su Cultura, su Gestión, sus Recursos y sus Mercados. El modelo está explicado en muchas notads de este blog. Cuando estoy en este primer paso, trato de descubrir con el Penta las construcciones subjetivas que sobre el problema tienen diferentes miembros de la organización. Aquí ya estoy interviniendo en el cambio.
2. Qué lo hace ser un problema. Entrevisto individualmente o facilito grupos de miembros para escuchar las diferentes versiones. La constitución del grupo es armada según el problema y su evolución.
3. Quién y cuándo tomó conciencia del problema. También lo indago individualmente y en grupos. Es imprescindible detectar quiénes son los miembros del grupo que desean el cambio y que pueden liderarlo. Lo ideal es que el líder sea el CEO (Chief Executive Officer = N1).
4. Cuál es la información.
5. Cómo se manifiesta (quién le hace qué a quién).
6. Quiénes lo consideran un problema y quiénes no.
7. Qué piensan otros. A cada uno le pregunto por los demás, tanto en entrevistas individuales como en grupos.
8. Por qué la empresa nos ha llamado en este momento. Qué ha disparado el llamado. Por qué ahora?
9. Problemas relacionados. Aquí se trata de captar una red de problemas para descubrir cuál es el punto de máximo apalancamiento de cambio. Dónde intervenir para que el cambio sea más efectivo.
10. Ideas disponibles u opciones. Esto es, cuál es el rango de plasticidad disponible para generar vectores alternativos de cambio.
11. Solución Intentada. Aquí llegamos al corazón de la metodología. En general (como lo demuestra el PAM) todas las vías que la empresa probó para cambiar son diferentes versiones de la misma solución intentada y fracasada. Es por ello que en este punto la clave consiste en recomendar una vía diferente. Un “reframing”, re-enmarque, según el PAM, por el cual los miembros del sistema cambian sus mapas perceptuales en los que está implicado el problema y éste es visto desde un ángulo nuevo.
12. Cuáles han sido los éxitos o fracasos anteriores. La práctica nos ha enseñado la importancia del impacto negativo para el cambio producido por soluciones intentadas fracasadas.
13. Otros consultores/consejeros. Queremos saber qué hacen o han hecho. Qué opinan o han opinado sobre este sistema.
14. De qué problema mayor puede ser síntoma. Aquí volvemos al punto fundamental de detectar redes.
15. Quién/quiénes se perjudican si se soluciona. Muchas veces alguien necesita que el cambio no se produzca. A veces por miedo. Otras veces por no perder poder.
16. Costo/beneficio/riesgo. En las empresas este paso es muy relevante puesto que todo cambio- además de un beneficio- lleva un costo y un riesgo asociado.
17. Cómo se imagina sin el problema. Esto también lo indagamos individual y grupalmente.
18. Indicadores de éxito. En este paso definimos cuáles serán las medidas de desempeño secuenciales que nos marquen el camino hacia el destino final deseado.
19. Paso exitoso mínimo. De los indicadores del paso anterior, resulta muy importante destacar el primer logro. Aquí muchas veces, hemos señalado - intervención paradojal- que el sistema puede sufrir una recaída y que por lo tanto el primer cambio no debería ser demasiado profundo o demasiado abarcativo.
20. Qué otras opiniones escuchar. De este primer logro, volvemos a hacer entrevistas individuales y grupales con miembros claves de la organización.
La empresa actual necesita aumentar la habilidad de aprender sobre sí misma y hacer que lo que aprenda sea efectivo para guiar su desarrollo.
Esta es una especialidad profesional dedicada al manejo del cambio, el proceso de diagnosticar el funcionamiento de las organizaciones, el planeamiento de las acciones de cambio, la implementación de las alteraciones necesarias en el carácter y el funcionamiento de la organización y la monitorización de las intervenciones realizadas para hacer máximo su Desarrollo Competitivo y su Alineamiento Estratégico y de Gestión Organizacional.
Además, esta es una prueba de cómo muchas veces las imágenes, las percepciones, no tienen nada que ver con la realidad. Por ejemplo, alguno que nunca me vio trabajar en las empresas en las que colaboro como consultor externo puede creer que estoy en una línea marcadamente teórica o “científica”. Que las cosas que digo y que escribo están muy bien en los libros pero que en la práctica no “pasan”. O que si pasan, pasan en Estados Unidos o en Japón.
En los últimos años he tenido el privilegio de aplicar estos conceptos en mi trabajo junto a los gerentes de las empresas mejor dirigidas del país y de varios países de América Latina, siendo muchas de ellas las filiales locales de las empresas más importantes del mundo.
Quiero aclarar que la mayoría de las cosas que aquí expongo tuvieron éxito porque fueron hechas codo a codo con los gerentes de las empresas. La práctica de esta especialidad -el desarrollo y planeamiento empresario- tiene una particularidad que es imprescindible destacar desde el inicio. No se puede trabajar por el cliente. Hay que trabajar con el cliente.
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