A diferencia de la innovación incremental, la innovación radical involucra una buena cuota de incertidumbre, la misma cualidad que no es tolerada por la mayoría de las técnicas de administración. En esta primera parte de un análisis de BCG, se sistematizan los principales errores de las empresas al abordar la I+D desde una perspectiva tradicional.
Autor: Boston Consulting Group
En décadas recientes, uno de los objetivos de la gestión de empresas ha sido añadir disciplina a la innovación. Las empresas han mejorado considerablemente la eficiencia del desarrollo de nuevos productos, y sus gerentes han sido capaces de diseñar una variedad de procesos, métodos y herramientas para maximizar el retorno de su inversión en I+D.
Desafortunadamente estos avances han tenido la inesperada consecuencia de desincentivar la innovación radical, es decir, esos descubrimientos tecnológicos tan relevantes que vuelven a productos existentes obsoletos o que crean nuevos mercados. En este reporte, el Boston Consulting Group da una mirada a la innovación en productos, no a servicios ni a modelos de negocios. A diferencia de la innovación incremental, la innovación radical involucra una buena cuota de incertidumbre, la misma cualidad que no es tolerada por la mayoría de las técnicas de administración.
Como resultado de esta intolerancia por la incertidumbre, muchas empresas han dejado de lado, y de forma creciente, la innovación radical. Un estudio reciente de laAsociación de Desarrollo de Productos y Administración (PDMA) determinó que la innovación radical significó sólo el 10% del portafolio promedio de innovación en una compañía, contra el 21% que ostentaba hacia 1990.
Conforme las nuevas medidas de productividad empezaron a ganar terreno, los gerentes naturalmente gravitaron hacia proyectos que eran exitosos bajo estas nuevas limitaciones. En forma creciente, los proyectos capaces de romper paradigmas pero con altas tasas de falibilidad y menor predictibilidad salían perdiendo cuando se definían las prioridades de inversión.
Los grandes descubrimientos son una fuente importante de ventaja competitiva. Aunque las mejoras incrementales ayudan a maximizar los retornos de inversiones existentes, las innovaciones radicales son vitales para el crecimiento a largo plazo y la profitabilidad. Si bien son desafiantes de llevar adelante, pueden entregar gran valor. Las innovaciones radicales son en gran medida esenciales para el progreso de la sociedad.
Afortunadamente, existe una manera de incorporar orden y eficiencia aún a los proyectos más inciertos.
Equilibrando flexibilidad y disciplina
Es fácil para los gerentes enfocarse en resultados de corto o mediano plazo y evitar la innovación radical. Una mirada superficial a descrubrimientos recientes apoya la opinión generalizada de que el éxito depende fuertemente de la suerte.
La fibra óptica de Corning, por ejemplo, no se inició en los años 70 como un producto de telecomunicaciones. Fue un éxito comercial sólo una década más tarde, siguiendo una senda altamente oportunista que se construyó sobre la base de eventos externos y proyectos internos no relacionados. El proceso también involucró muchas fallas, incluyendo intentos con videotelefonía y transmisiones en cadenas locales. Hoy, la fibra óptica es un conducto vital de la economía mundial. Pero si Corning hubiese estado sujeto a las reglas de administración actuales, los gerentes habrían archivado el proyecto mucho antes de que la suerte y la creatividad hubiesen tenido la oportunidad de influenciar el sendero definitivo de su desarrollo.
En lugar de buscar pacientemente proyectos, muchas empresas han optado por 'subcontratar' la innovación radical. Monitorean startups y otras iniciativas empresariales en busca de grandes avances, los que entonces comercializan mediante licencias o adquisiciones. En muchos casos, esto hace que su estrategia de largo plazo dependa de otros. Y debido a la adquisición o licencias que necesitan pagar, existen límites al valor que puedan capturar mediante la innovación.
Otra aproximación es establecer organizaciones separadas y altamente autónomas con mínima supervisión. La idea es imitar a las startups y liberar a los equipos de las limitaciones normales corporativas. Si bien la intención es buena, muchos de estos esfuerzos reciben lo peor de dos mundos: su autonomía significa que les falta eficiencia gerencial y, a menudo, pierden en la asignación presupuestaria después del primer año o dos, debido a que están aislados políticamente de la compañía principal.
Imagen: Humusak2 Stockxchng
Existe, sin embargo, una forma de controlar el destino sin desechar completamente las reglas al imitar a un emprendimiento de alto riesgo. Los gerentes todavía pueden tener reglas, sólo que deben emplear un libro de reglas distinto. A partir de extensiva experiencia con grandes innovadores, como también con investigación académica, el BCG ha intentado determinar qué técnicas de administración de correlacionan con el éxito. Esto ha permitido aprender no sólo por qué la I+D convencional desincentiva los grandes avances, sino que además cómo pueden los gerentes reducir el riesgo y promover la eficiencia sin restringir o suprimir la creatividad.
Para hacerlo, los gerentes necesitan dejar de pensar en la predictibilidad del curso de los proyectos. En vez de ello, deben enfocarse en gobernar el proyecto para así administrar el riesgo y mantener las pérdidas potenciales dentro de un rango aceptable. Pueden proveer una disciplina esencial mientras posibilitan la flexibilidad que la innovación radical necesita. Esto requiere de una forma adaptable de gerenciar y demandar un esfuerzo extra, pero la ganancia es enorme.
¿Por qué las técnicas de administración convencionales de I+D fallan?
Las técnicas de la administración sistemática han significado enormes ganancias para las empresas y la economía. Al articular objetivos, planificar las principales etapas, la asignación de responsabilidades y monitoreo de los resultados en el tiempo, las empresas han disparado su eficiencia en casi todo aspecto de lo que hacen. Conforme las empresas se abocaron seriamente a la innovación en décadas recientes, siguieron esta aproximación y obtuvieron un éxito impresionante. Los escépticos que creían que la innovación nunca podría administrarse estaban equivocados. La productividad se disparó, mientras las empresas llevaron una oleada de mejoras tecnológicas al mercado.
En la práctica, esto significó que los gerentes establecieran objetivos de proyectos y diseñaran una secuencia de etapas, cada una con un criterio claramente definido, para permitir la continuidad de un proyecto. Revisiones regulares permitieron reducir las sorpresas y mantuvieron a los proyectos avanzando alineados con el proceso presupuestario regular, asegurando una distribución racional de los recursos. Estas técnicas han funcionado bien en ambientes estables y predecibles comunes a la innovación incremental. Pero cuando se trata de proyectos radicales, estas prácticas orientadas hacia la eficiencia fuerzan una cantidad de sesgos que pueden matar aún las ideas más promisorias.
Podemos aprender de estos sesgos al revisar los intentos de una empresa real (que BCG renombró como NewPro para efectos de este reporte) por llevar adelante innovación radical.
Por muchos años, la compañía había estado usando el mismo enfoque con todos los proyectos nuevos, sin importar cuánto difería el producto deseado de la oferta regular. Para un proyecto típicamente radical, el gerente de producto partía por aplicar un proceso tradicional, enfocado en etapas.
Un proceso enfocado en etapas define un sendero fuertemente lineal: desarrollo, seguido de prototipo, ensayo y comercialización.
En teoría, estos procesos tienen algo de flexibilidad para repeticiones o recálculos que permiten el ensayo de conceptos o desarrollo de tecnologías. Pero el gerente de producto de NewPro desalentaba tales cambios a mitad de camino, porque podían forzar a cambios en el cronograma y el presupuesto.
Como resultado, cuando el equipo de NewPro se enteró de un problema potencial en una fase tardía del testeo, no había presupuesto ni tiempo para buscar una solución promisoria. El proceso de etapas se había convertido en algo parecido a una camisa de fuerza. Dada la incertidumbre inherente de un proyecto típico de innovación radical, es usualmente esencial para el equipo exitoso que conduzcan la investigación en paralelo con el desarrollo de productos, llevando a un proceso zigzagueante con el tipo de actividades paralelas que hubiesen frustrado al gerente de producto de NewPro.
Este gerente de productos estructuró aún más el proyecto al separar estrictamente el trabajo técnico del lado comercial del producto. Sin embargo, muchos proyectos de innovación radical obtienen mucho de su valor al integrar estos esfuerzos. Tanto el área comercial como técnica pueden ser muy inciertas y los desarrollos en un área pueden afectar fuertemente a la otra.
Adicionalmente a este aislamiento funcional, el trabajo de NewPro permaneció en gran parte interno. El gerente de proyecto desalentó cualquier lazo con desarrolladores externos y clientes potenciales cuya participación podría haber enlentecido el proyecto, o añadirle complejidad. Este aislamiento impidió que el equipo obtuviera información vital y un entendimiento mayor, tanto en términos tecnológicos como de mercado, lo que podría haber ayudado a reducir la incertidumbre a niveles manejables.
Junto con el proceso de etapas, el gerente de proyecto de NewPro usaba una cantidad de herramientas para impulsar el proyecto hacia adelante. Aplicaciones de administración total de la calidad en I+D se usaban para impulsar la productividad, al establecer un estrecho set de objetivos para los administradores de proyectos. El modo de fallo y análisis de efectos ayudaban a predecir dónde podrían existir fallas. Pero también limitaban las opciones y abortaban investigaciones de alternativas promisorias a maneras establecidas de hacer las cosas. El gerente de proyecto de NewPro estaba naturalmente ansioso por dominar las cosas para así poder aplicar las herramientas tradicionales. Pero las innovaciones radicales nunca son concebidas cuando el proyecto se inicia. Para desplegarse, dependen de numerosos pequeños descubrimientos y ajustes, muchos de los cuales requieren de una mentalidad abierta, paciente y creativa a lo largo del proceso.
Un componente vital de un proceso de governanza en etapas es una serie de reuniones predefinidas estructuradas en torno a los progresos. Esto por sí solo no es un problema para la innovación radical. Pero el gerente de proyecto de NewPro tendía a centrarse en las dos áreas más fáciles de evaluar: ganancias tangibles de corto plazo del producto y mediciones de productividad del mismo. Y con esto hacía difícil justificar la experimentación y proyectos paralelos que podrían haber germinado en descubrimientos y refinamientos del producto.
Los miembros del equipo de NewPro recibían sus instrucciones de parte del gerente de proyecto e inevitablemente enfocaban su atención en mantener el avance del proyecto. Más aún, los chequeos regulares parecían generar una retroalimentación positiva que reforzaba la preferencia por resultados tangibles. El gerente empezó a ver más resultados y mayor predictibilidad, con lo que se convenció de que el equipo estaba en la senda correcta, y empezó a esperar más de lo mismo. Se abandonó todo otro trabajo excepto las mejoras incrementales ya que el equipo estaba entrampado en un círculo vicioso de prepararse para la siguiente reunión de avance.
Reforzando todas estas tendencias estaba además la propia respuesta del equipo ante la novedad, algo que el gerente de proyecto nunca se esforzó por contrarrestar. En vez de detenerse a pensar en los fenómenos llamativos con que se encontraban, los miembros del equipo canalizaban la información para que calzara con sus objetivos e imágenes preexistentes. Extrapolaban el statu quo en vez de imaginar nuevas posibilidades. Ignoraban información que contradecía lo que ellos ya sabían, aún cuando el conocimiento anterior era débil. Y una innovación radical exitosa requiere apertura y curiosidad.
De forma similar, el gerente de proyecto – comprensiblemente – prefería minimizar el riesgo. Pero aceptar el riesgo no debería significar aceptación fatalística. Especialmente en términos de innovaciones que podrían reponder a una necesidad específica en el mercado. El equipo del proyecto podría haberse volcado hacia los clientes y proveedores para obtener el compromiso de compartir el riesgo del proceso de desarrollo de forma efectiva.
Todos estos problemas, gestión lineal de proyectos, aislamiento del desarrollo técnico del comercial, minimización de los contacto externos, herramientas orientadas hacia la eficiencia, foco en ganancias tangibles y la condición humana de resistirse a la novedad, se unieron para limitar la capacidad de NewPro de innovar. El producto final resultó muy similar al diseño original y le faltaba mucha de la novedad para usuarios que un proyecto de equipo más paciente, curioso y flexible podría haber desarrollado en el tiempo.
La experiencia de esta compañía tipifica a la mayor parte de las empresas que invierten en desarrollo de productos.
Para los expertos del BCG, todas ellas tratan de la misma forma a los proyectos de desarrollo, con una organización única y lineamientos estandarizados, sin importar el tipo de innovación, y fallan en obtener un éxito radical y productos innovadores. Si se percatan de que su foco en productividad está limitando sus resultados, no están seguros de cómo gestionar una aproximación más flexible.
En el estudio de empresas que han tenido éxito en la innovación radical, rara vez se ven equipos que sigan prácticas de gestión convencionales. La tesis del CCG es que han abandonado esta aproximación convencional no a partir de una cuidadosa planificación de alternativas, sino que simplemente debido a que el fuerte espíritu emprendedor de sus equipos los libera de actuar según las reglas prestablecidas. Los esfuerzos individuales pueden tener éxito de esta forma, pero estamos convencidos de que las empresas pueden alcanzar más y mejor innovación radical al adoptar una disciplina de gestión modificada, que equilibre tanto riesgos como recompensa.
*Texto traducido por la periodista Gwendolyn Ledger.
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