Uno de los sesgos cognitivos más peligrosos que enfrenta el coach es su tendencia a sobreestimar la exactitud de sus creencias y juicios.


UN TRABAJO PERSONAL MUY INTENSO

Hasta el momento, hemos hablado de la sabiduría que tiene que mostrar el líder en distintas circunstancias, tanto en su relación con los seguidores como en su propio desarrollo personal.
Pero surgen algunas interrogantes respecto de lo que significa esta sabiduría y —más importante aún para el proceso de coaching— acerca de cómo será posible transmitir esto que se ha aprendido a lo largo de la vida.
El coach debe guiar a las personas para que ellas descubran su propio camino.
Precisamente, hemos revisado en las clases anteriores la tarea ineludible de los líderes de ser coaches de sus colaboradores, las habilidades que tienen que desarrollar para cumplir con este rol, las distintas maneras de hacerlo y el poder de la comunicación en este proceso. Pero hay algo más que deben transmitir los líderes y es la sabiduría que han ido adquiriendo con los años.
El concepto de sabiduría —una virtud valorada en distintas culturas y épocas— es, hasta el día de hoy, un concepto ambiguo y difícil de definir. En las diversas experiencias humanas donde se manifiesta la sabiduría se incluyen el conocer, sentir, valorar, decidir, elegir y actuar, es decir, contempla múltiples significados y dimensiones.
La forma práctica de la sabiduría se manifiesta en la relación que las personas tienen con la realidad que los rodea, con ellos mismos, con otras personas, con el ambiente y con lo trascendente.
Un término relacionado con la sabiduría es el de prudencia, que también ha sido considerada como sabiduría práctica e inteligencia. A este concepto se le ha atribuido un componente ético por estar dirigido hacia el logro de una buena vida, tomando en cuenta la comunidad en donde la persona se encuentra y el hecho de haber sido adquirido a través de la experiencia. Entonces, la prudencia se adquiere a través de la experiencia.
La razón para dicha consideración es que este tipo de sabiduría se refiere a hechos particulares que se hacen conocidos mediante la experiencia. Esta toma tiempo, por ejemplo, una persona joven puede ser diestra en las matemáticas, pero no necesariamente tener sabiduría práctica. Al no haber vivido tanto, no se tiene suficientes experiencias de vida como para ser sabio.
Para explicarlo en forma más simple, uno sabe que “sabe” cuando está haciendo matemáticas o lógica, porque existen ciertas reglas y principios; por el contrario, en las ciencias sociales es muchísimo más difícil saber cuándo uno ha logrado la “mirada” apropiada.
La forma de transmisión del conocimiento vinculado a lo social es indirecta, generalmente se vislumbra a través de las narraciones, los modelos y la experiencia, en una forma que puede ser tanto verbal como no verbal.
En resumen, la prudencia se caracteriza por ser una forma de conocimiento y razonamiento dirigida a lograr una buena vida, implica una relación flexible entre el conocimiento general, universal y los hechos o circunstancias de la vida diaria, y se adquiere a través de la experiencia.
Debemos tener en cuenta que el líder coach no puede ponerse en todas las circunstancias que les tocará enfrentar a sus colaboradores, por lo mismo necesita traspasar un tipo de conocimiento general acerca de la vida.
Este hecho es particularmente importante en contextos en los cuales los adultos tratan de enseñar a los más jóvenes, tal como se da habitualmente en el coaching.
Los jóvenes necesitan comprender que llegar a una buena vida se logra no solamente a través del conocimiento intelectual, sino que además —y en forma muy importante— a través del tipo de conocimiento que se adquiere con la experiencia de vida.
Sin embargo, este proceso de influencia requiere de parte del líder coach un trabajo personal muy intenso para dejar que las personas a las que guía puedan elegir por sí mismas su viaje a emprender.

TALÓN DE AQUILES  DEL COACH

Quizás uno de los sesgos cognitivos más peligrosos que enfrenta el coach es su tendencia a sobreestimar la exactitud de sus creencias y juicios, y de mantener rígidamente sus estimaciones por sobre la precisión. Una vez que las personas se convencen de estos juicios y creencias, enseguida se sienten muy confiados en ellos y empiezan —inconscientemente— a filtrar los datos que entran en el campo de su percepción, de modo que solo ingresa información que confirma la impresión que ya se tiene de personas o situaciones.
Este sesgo de confirmación progresivamente produce perseverancia en estas creencias y limita severamente la habilidad del coach para ser objetivo en su acción.
Por este motivo es tan importante que el coach tome conciencia y comprenda sus propias predisposiciones para poder manejar las influencias adversas de sus propios temores, limitaciones, esperanzas y deseos sobre el proceso de cambio de sus guiados y así actuar más adecuadamente en esta relación. Esto es muy importante en las primeras etapas del proceso de coaching.
En general, un coach puede maximizar el impacto de sus destrezas y talentos en forma calculada, responsable y ética, al aumentar su toma de conciencia y manejar sus prejuicios cognitivos, patrones de conducta y emociones.

MAXIMIZAR OPORTUNIDADES

Como resultado, el proceso de coaching se ve enriquecido al traer a la superficie, manejar y minimizar el impacto negativo de los sesgos y, a la vez, maximizar las oportunidades de traer a la relación las experiencias únicas y los talentos del coach.
Al desarrollar y profundizar en la toma de conciencia, en nuestro sistema de pensamiento, conductas y formas de percibir y sentir emocionalmente, uno puede estar en mejor condición para minimizar el efecto de los “puntos ciegos”, aquellos elementos que permanecen desconocidos para el coach y que pueden ser o no ser desconocidos por el guiado.
Al pedir activamente retroalimentación de sus pares, supervisores y colaboradores, los coaches desarrollan la capacidad para calibrar la forma en que se comprometen en la relación con sus guiados.
En las ciencias sociales es muchísimo más difícil saber cuándo uno ha logrado la “mirada” apropiada.

CUATRO PREGUNTAS CLAVE: QUÉ PIENSO, QUÉ SIENTO, QUÉ HAGO Y QUÉ PERCIBO

La primera pregunta “¿qué pienso?” aborda el factor cognitivo y sirve para traer a la superficie y cuestionarse la precisión de nuestros patrones cognitivos habituales y nuestros sesgos.?
Luego, al preguntarse por los sentimientos, empezamos a desarrollar un mayor conocimiento y a tomar conciencia del impacto que las emociones tienen en los otros tres factores humanos. Si podemos entender cómo respondemos y nos comportamos frente a la frustración, la rabia, la indiferencia y tantas otras emociones que aparecen en el coaching, estaremos en mejores condiciones para manejar estas situaciones en el momento en que surjan.
Respecto de “qué hago”, como las conductas son la herramienta más clara y manifiesta en la relación de coaching, es esencial comprender nuestros patrones conductuales y afinar el repertorio en respuesta a situaciones desafiantes, las que continuamente aparecen en esta relación.
Por ejemplo, si la tendencia de un coach es a evitar los conflictos interpersonales, es urgente que este tema sea abordado adecuadamente por fuera de la relación de coaching para, de este modo, asegurarse de que el resultado en el guiado no se vea afectado por problemas del coach.
Finalmente, se deben examinar nuestras percepciones acerca de otras personas, situaciones y ambiente. Por ejemplo, si un coach percibe que su guiado se ve retraído y no conversa, e interpreta esta conducta como indiferencia y arrogancia y no como contemplación e introspección, su respuesta puede ser de confrontación más que de apoyo y empatía.
Cualquiera de estas dos potenciales respuestas de parte del coach tendrá un impacto muy diferente. Si un coach ha desarrollado una tendencia hacia ciertos sesgos para ver, interpretar y responder a ciertas situaciones, personas o eventos, su tendencia natural será a reforzar estas perspectivas.
Como se ha dicho anteriormente, estas creencias y perspectivas tienden a persistir a pesar de tener evidencia en contra, por lo mismo, es necesario que el coach —en forma activa y frecuente— identifique y desafíe cualquier generalización, estereotipo o esquema que se manifieste.
Muchos proyectos de coaching fracasan porque el facilitador no tiene en consideración las diferencias de personalidad. Sin embargo, es precisamente en esa brecha que se da entre ambos donde se aprende, se crece y se culmina el proyecto de coaching. Es viendo “la otra cara de la Luna” (que representa, muchas veces, al otro), donde más se aprende.
El esfuerzo le corresponde al coach: conocer su personalidad y la de su guiado, y compartirlas durante el proceso. Al fin y al cabo, coaching es un proceso, una conversación.