Confiar hace más fácil que dos personas se comuniquen, permite hacer efectivas las decisiones y facilita los éxitos en común a la hora de negociar.


UN CAPITAL INTANGIBLE

¿Cómo sería un mundo en que no existiera la confianza? ¿Podríamos salir a la calle? ¿Relacionarnos con otros? ¿Dar solamente un paso en un lugar físico que no nos resulta totalmente familiar? ¿Podríamos negociar con éxito?
Niklas Luhmann decía que una ausencia completa de confianza nos impediría levantarnos en la mañana porque la percepción del riesgo sería tal que quedaríamos paralizados por el miedo.
Para poder actuar necesitamos hacernos expectativas en las personas y confiar, aún con el riesgo de que salgamos desilusionados.
La confianza es un requisito básico para poder relacionarnos con otros y un mecanismo para reducir la complejidad frente a las decisiones riesgosas que son parte de la vida en sociedad. Entre ellas, las que debemos enfrentar en una negociación.

ENTREGARSE A LO DESCONOCIDO

En síntesis, la confianza al negociar es una suposición sobre la conducta futura de la otra parte. Es una actitud personal que concierne a ese futuro, en la medida en que este depende de la acción de otra persona. Es una especie de apuesta que consiste en no inquietarse por no poder controlar al otro, esto es, entregarse a lo desconocido.
Por esta razón, confiar hace más fácil que dos personas se comuniquen, permite hacer efectivas las decisiones y facilita los éxitos en común a la hora de negociar.
Ya es un hecho el progresivo aumento de la desconfianza en las instituciones. Año tras año aparecen distintas encuestas que, con cifras contundentes, ilustran cómo se ha deteriorado la confianza que las personas depositan en ellas. En un mundo interconectado, donde los canales de comunicación están abiertos todo el día por infinitos medios (e-mail; Twitter; Facebook; Instagram, entre tantos otros), la confianza está cada vez más expuesta y resulta más crítico generarla y mantenerla. 
Factores como la transparencia y la integridad de las instituciones y personas que en ellas se desempeñan están en permanente escrutinio. Ya no hay espacio para los dobles estándares.
Últimamente, el país ha sufrido fuertes embates a la confianza en los mercados, por los abundantes casos que afectan la libre competencia, el uso de información privilegiada, conflictos de interés, todos los cuales no hacen más que aumentar nuestra desconfianza.
La experiencia indica que en las negociaciones, la confianza entre las partes es clave para favorecer la cooperación y crear acuerdos mutuamente beneficiosos. Generar confianza suele ser un muy “buen negocio”. Por el contrario, una vez que la confianza se ha perdido, es muy difícil recobrarla, y lo más probable es que las partes reiteradamente caigan en una “espiral de confrontación”, donde ambas se encierran en posiciones rígidas, aumentando la intensidad del conflicto y la dificultad de solucionarlo.
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EL CAPITAL MÁS VALIOSO

Ser confiable para la otra parte forma un capital intangible muy útil a la hora de negociar y clave para hacer posible un ambiente más colaborativo, en que las partes estén abiertas a usar su creatividad.
Para poder trabajar juntos en soluciones que agreguen valor, los negociadores deben sentir que el actuar de la otra parte no constituye un riesgo; que se puede confiar en la información que entrega, que es leal y transparente y que cumple sus compromisos.
La confianza también nos protege del excesivo prejuzgamiento de la posición e intereses de la otra parte. En la medida en que hacemos crecer la confianza del otro en nosotros, disminuimos el escepticismo que pueda tener sobre nuestras pretensiones, argumentos y criterios de legitimidad.
La confianza facilita la empatía entre las partes, ya que se deja a un lado la idea de que puede existir una segunda intención o una agenda oculta debajo de lo que nos están planteando.

CUENTA LA HISTORIA Y LA REPUTACIÓN

Para construir confianza, no solo cuenta nuestro actuar en la presente negociación, sino que también nuestra historia y reputación como negociadores. En este sentido, la integridad del negociador es clave: ser reconocido como una persona que cumple sus acuerdos, que es coherente en su actuar, que no abusa de su posición de poder y que no recurre a trucos sucios.
Crear las condiciones para que la confianza pueda desarrollarse depende de una habilidad especial, la de escuchar con el propósito de entender y descubrir los intereses subyacentes de la otra parte.
Así, finalmente es posible pensar con la mente del otro, validar su posición y lo que hay de justo y legítimo en ella. Esto es importante cuando se negocia desde una posición de mayor poder, ya que la percepción negativa que una de las partes tenga de la justicia de la negociación puede transformarse en una desconfianza difícil de revertir.

TOMA DE DECISIONES

Sabemos que no solo negociamos conflictos; también lo hacemos al generar espacios de acuerdo para la toma de decisiones de gestión en una empresa u organización.
Según Chris Argyris, de la U. de Harvard, es frecuente que el comportamiento real de altos ejecutivos en las reuniones de toma de decisiones no sea consistente con sus actitudes e indicaciones directivas para implementar eficazmente esas mismas decisiones.
Por eso, la diferencia que suele existir entre lo que los directivos dicen y acuerdan y el modo en que posteriormente actúan puede crear barreras para la sinceridad, confianza, flexibilidad e innovación.
Resulta relevante entonces que ese directivo o ejecutivo que adopta decisiones negociadas con su equipo, tome conciencia de sus acciones posteriores, ya que su capital de credibilidad —su capital negociador— está en juego.
Resulta relevante que un directivo que adopta decisiones negociadas con su equipo, tome conciencia de sus acciones posteriores, ya que su capital de credibilidad —su capital negociador— está en juego.

CONFUNDIR A LA PERSONA CON EL PROBLEMA

Una de las principales causas de la desconfianza es confundir a la persona con el problema. Tanto de la parte que da como de la que recibe, se tiende a tratar el problema y la persona como si fueran la misma cosa.
En muchas ocasiones, en la vida cotidiana, las expresiones que buscan identificar un problema son percibidas como un ataque personal por la otra parte. Así, la ira frente a una situación puede llevarlo a expresar enojo hacia una persona que usted asocia con la situación; también sus propios egos pueden verse involucrados en las posiciones que intenta defender a ultranza, lo que genera resquemores y desconfianza en la otra parte.
Otra razón por la cual los asuntos sustanciales, esto es, el problema central objeto de la negociación, se confunde con los personales, es que los individuos deducen cuestiones personificadas infundadas a partir de los comentarios hechos por la otra parte sobre asuntos orientados al problema sustantivo, que luego se tratan como si fueran hechos sobre las intenciones o deseos de la otra persona y sus actitudes hacia ellos.
A menos que seamos cuidadosos, este proceso es casi automático; rara vez nos damos cuenta de que otras explicaciones menos negativas pueden ser igualmente válidas y que un determinado comentario sobre el problema a solucionar no es un ataque de tipo personal.
Al tratar los problemas como cuestiones personales —ataques de la otra parte hacia nosotros— lo que estamos haciendo es abonar el terreno de la desconfianza. Y si este proceso es mutuo, ya sabemos el resultado de esa negociación, si es que se logra cerrar…

ESTAR ATENTOS

Por lo anterior, es necesario estar atento: las negociaciones basadas en posiciones ponen la relación y la sustancia en conflicto. Y enfocar una negociación como una lucha de voluntades por posiciones agudiza el proceso de confrontación y desconfianza.