“Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar y mejorar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados” – John Kotter
Para tener éxito en la economía de rápido movimiento de hoy, las empresas han de ser lo suficientemente innovadoras y lo suficientemente rápidas como para competir con éxito en un una economía digital y conectada. Sin embargo, las estructuras corporativas tradicionales que hemos heredado de la era industrial, hoy hace más de cien años, surgieron para resolver los problemas claves del momento, la eficiencia y la escalabilidad por lo que no fueron construidas para ser rápidas y ágiles.
¿Qué hacer, entonces?. ¿Cómo responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo de cambios acelerados?. ¿Como lograr la agilidad estratégica que necesitamos para crecer y ser relevantes en un mundo cambiante?.
Lo que necesitamos, sostiene el profesor de Harvard Business School, John P. Kotter en su último libro “Acelerar”, es un diseño de la organización que tenga no uno, sino dos “sistemas operativos”. Un sistema centrado en la consecución de los resultados del día a día de los negocios, y un segundo sistema complementario, que opere más como una red ágil, centrado en las nuevas oportunidades y demandas del futuro. Curiosamente su tesis, avalada por su trabajo como consultor en empresas de éxito, coincide con la visión de Empresa Dual: Jerarquía y Redarquía, por el que hemos abogado desde estas paginas los últimos años.
En la reflexión de hoy os propongo explorar de la mano de Kotter como crear organizaciones capaces de interactuar con la nueva realidad. Como mantener la competitividad y crecer de manera rentable en medio de este aumento de la turbulencia y la interrupción. Como construir organizaciones duales capaces de ser previsibles y eficientes, y a la ves puedan responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo en rápido movimiento.
Y en el origen fue la redarquía
Una observación interesante que hace Kotter en su libro, es la de que muchas empresas de nueva creación se organizan en sus inicios más como redes que como jerarquías, ya que tienen que ser ágiles y creativas con el fin de aprovechar las oportunidades que quieren explotar. Afirma así, que todas las organizaciones de éxito tienen un ciclo vital muy similar. “Comienzan por una estructura en red, una especie de sistema solar con su sol, sus planetas, sus lunas y otros satélites. Los fundadores se sitúan en el centro. Los demás están en diferentes nodos que trabajan sobre distintas iniciativas”. Las personas están involucradas, son ágiles, asumen riesgos razonables y su acción esta orientada a explorar las nuevas realidades y hacer realidad una visión que todos comparten.
Posteriormente, si tienen éxito, para crecer necesitan aumentar su cobertura geográfica, y desarrollar sus capacidades para crear productos y prestar servicios. Con el crecimiento llega la necesidad de escalar la estructura y sistemáticamente se van construyendo niveles de gestión y control, apareciendo la jerarquía, el mando y control, los planes estratégicos y procesos de negocio. Y como muy bien dice Kotter “Con el tiempo todo se vuelve mas lento y complicado, aumenta la burocracia, y se vuelven conservadoras, ya queda muy poco o nada de aquel espíritu emprendedor que dio lugar a la empresa y lo que hemos construido deja de funcionar en un mundo en constante cambio”.
Los límites de la jerarquía.
Aunque es cierto que las jerarquías basadas en una cadena de mando es el orden natural en la mayoría de las empresas, y que la estructura jerárquica sigue siendo necesaria para que una organización funcione. No es menos cierto que cada día es mas evidente, ante una realidad tan compleja e incierta como la actual, que nuestras organizaciones están paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones.
En todas las industrias y sectores, por todo del mundo, allá donde miremos, parece evidente que el modelo actual de gestión de las empresas —incluso si las reforzamos con departamentos de planificación estratégica cada vez más sofisticados y grupos de trabajo interdepartamentales— no es el más adecuado.
Como explica Kotter, “las organizaciones jerárquicas pueden mejorarse y agilizar mediante la adición de más recursos, versiones más sofisticadas de los mismos métodos antiguos”. Y hasta cierto punto pueden: Dedicando las personas más inteligentes a impulsar procesos de innovación, reduciendo los niveles del organigrama, dando más libertad a las personas para actuar, reduciendo la burocracia y simplificando sus procesos de negocio, etc.. hacer frente a los problemas tácticos y estratégicos en un mundo cambiante. Pero “sólo hasta cierto punto”.
Lo cierto es que jerarquía, como metodología madura, simplemente no puede manejar cambios rápidos. Las jerarquías y los procesos de gestión que la soportan, tienden a la burocracia, tienen aversión al riesgo inherente en un mundo en constante cambio y son resistentes al cambio.
Sus límites son bien conocidos: “Las iniciativas de cambio acaban una y otra vez en un pequeño número de personas de confianza que conducen las iniciativas claves, la comunicación a través de los silos no sucede con la velocidad o la eficacia suficiente, el paso de la información de arriba hacia abajo y viceversa es lento, las políticas, normas, procedimientos se convierten en barreras insalvables para la velocidad estratégica que se necesita en el nuevo contexto”. Simplemente, como estructura no fue pensada para un entorno donde el cambio se ha convertido en la norma.
Parte del problema es político: Los directivos son reacios a tomar riesgos sin el permiso de sus superiores y son reacias a los cambios porque temen la perdida de poder o su posición en el organigrama. Parte del problema es cultural: La gente se aferra a sus hábitos y maneras de hacer que funcionaron en el pasado. “No podemos hacer eso.”, “Eso no es viable”, “Ya lo intentamos pero no funcionó.”.Parte del problema es de liderazgo: los procesos de gestión tienden a centrar la atención de la gente hacia el interior – en el presupuesto, el plan, el personal, y las métricas, por lo que las personas carecen de la involucración y compromiso necesarios para hacer frente a los cambios. Y parte del problema es estratégico, ya que las jerarquías tienden a soluciones incrementales, a sobreponderar el pasado frente al futuro, sus unidades especializadas, reglas y procesos optimizados, anhelan la estabilidad y por defecto tienden, de forma natural, a hacer lo que siempre han hecho y ya saben cómo hacerlo.
De estas limitaciones de la jerarquía nace la propuesta de Kotter para acelerar la estrategia en las organizaciones: “Para competir y ganar en un mundo de cambios acelerados, necesitamos un segundo sistema operativo basado en la red, que permita a las organizaciones innovar y adaptarse e interactuar con la nueva realidad, y que complemente a la jerarquía para que esta pueda hacer, aquello que esta optimizada hacer.”
Una organización: Dos estructuras
Si queremos realmente acelerar la estrategia y la necesaria transformación digital debemos dotar a nuestras empresas de un sistema dual capaz de ejecutar el día a día y a la vez explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas. El primer sistema, la jerarquía tradicional, conduce el negocio cotidiano de los negocios, mientras que el segundo sistema, la redarquía, se centra en las oportunidades y demandas del futuro, y actúa como una red ágil de dinamizadores de los cambios,
El Sistema operativo 1: Es una jerarquía bien estructurada con los procesos de gestión necesarios para producir resultados fiables y eficientes sobre una base semanal, trimestral o anual. Tal sistema operativo permite que las personas hagan lo que saben hacer excepcionalmente bien.
El sistema operativo 2: Es nueva segunda estructura redarquica, más ágil, similar a una red que opera en un sistema- concierto con la jerarquía para crear un “sistema dual” en su funcionamiento. Esta sistema operativo en red es dinámico y libre de capas burocráticas. Su núcleo es una coalición guía en la que están representados cada nivel y departamento en el jerarquía. Y sus conductores son un “ejército voluntario” de las personas comprometidos con la visión estratégica y las transformaciones necesarias.
La organización dual tiene pues por un lado la jerarquía, y por otro la redarquia. La organización de la red no contiene capas burocráticas, prohibiciones, comando y control, y procesos seis sigma. Así como la jerarquía es la estructura natural para la ejecución fiable de los procesos de negocio y para la consecución de los resultados, la redarquía es la estructura natural para la iniciativa, la creatividad y la innovación, capacidades que la organización jerárquica por si sola simplemente no tiende a proporcionar.
La redarquía libera la información, posibilita el aprendizaje organizativo y elimina fronteras de silos y capas jerárquicas. En palabras de Kotter, “la organización en red tiene que estar conectada a la perfección y en coordinación con la jerarquía en un número de maneras, principalmente a través de las personas que pueblan ambos sistemas. La alta dirección y el comité ejecutivo debe lanzar la red, de forma explícita bendecirla, apoyarla, y asegurarse de que la jerarquía y la red permanecen alineadas.La organización de la red funciona mejor cuando nadie trata de manejarla como si fuera un proyecto.” Esto significa que la redarquía, diferencia de la jerarquía, no se gestiona por control sino por contexto y se lidera por influencia, no con el ordeno y mando tan común en la jerarquía. En la redarquía el liderazgo es por influencia, y el papel del líder es el de un arquitecto social.
No se trata de trabajar en paralelo, sino de que la información fluya entre ambas estructuras: las dos se necesitan la una a la otra. El nivel de colaboración que se necesita es más que notable, pero la recompensa por alcanzarlo es brillante: una empresa eficiente y ágil que gestiona bien su presente pero con la mirada puesta en el futuro. Y que por tanto se gana su sostenibilidad consiguiendo ser siempre joven.
El sistema operativo dual es una capacidad que puedes comenzar a integrar en tu organización hoy mismo para cerrar la brecha aparentemente insalvable entre la innovación evolutiva y revolucionaria. Puedes ver como hacerlo en este video en el que Kotter describe el funcionamiento de una organización dual.
Los cinco principios.
Los principios del sistema operativo dual de Kotter son:
- Muchos voluntarios del cambio, no solo los de siempre. Los cambios importantes son impulsados por muchas personas a todos los niveles de la empresa. “Se necesita más ojos para ver, más cerebro para pensar, y más piernas para actuar con el fin de acelerar”, escribe Kotter. En una jerarquía, la alta dirección tiene típicamente un número limitado de personas de su confianza y recurren a ellos una y otra vez. Ese sistema no funciona, debido a que estos lugartenientes de confianza con el tiempo se queman y el sistema no es lo suficientemente inclusivo.
- Una mentalidad de “llegar a” en lugar de “tener que hacerlo.” Con este enfoque, Kotter enfatiza el privilegio que supone trabajar con los mejores en las iniciativas más importantes. “No se trata de decir a la gente lo que tiene que hace”. En la practica, las personas que sienten el privilegio de estar involucrados en una iniciativa importante para la organización se presentarán como voluntarios, el deseo de trabajar con otros para un propósito común da energía a la comunidad.
- Acción que es impulsada por la cabeza y el corazón, no sólo la cabeza. La mayoría de las personas no van a involucrarse en los cambios si se apela únicamente a la lógica de los números y casos de negocio. También se debe apelar a la oportunidad que supone para las personas involucrarse en una iniciativa para hacer grandes cambios en su empresa. Se trata de crear un futuro mejor para todos, encontrando sentido y propósito a lo que hacemos.
- Mucho más liderazgo, y menos gestión. Para aprovechar las ventajas de las ventanas impredecibles que pueden abrirse y cerrarse de forma rápida, y para detectar y evitar las amenazas impredecibles, es necesario un liderazgo por influencia. Se trata de conectar, persuadir, argumentar y convencer, sino de participación, sentido de la oportunidad, agilidad y acción inspirada. No se trata de gestión de proyectos, revisiones de presupuestos o seguir un plan El juego es todo acerca de la visión, la oportunidad, la agilidad, la acción inspirada, y no la celebración de gestión de proyectos, revisiones del presupuesto, relaciones de informes, la indemnización y la responsabilidad a un plan.
- Una asociación inseparable entre la jerarquía y la redarquía, no sólo una “jerarquía mejorada.”. Los dos sistemas funcionan como uno, con un flujo flujo constante de información y actividad entre ambos sistemas. El enfoque tiene éxito, en parte debido a que las personas que trabajan como voluntarios para la red ya están trabajando dentro de la jerarquía. No se trata de trabajar de día en la jerarquía y de noche en la redarquía, hay que dedicar nuevos espacios y tiempos a la innovación
Los ocho aceleradores
Estos son los procesos que según Kotter permiten a la redarquía cumplir con su función: (1) Establecer un sentido de urgencia, (2) Creación de una coalición guía, (3) El desarrollo de una visión y estrategia, (4) Comunicar la visión de cambio, (5) Potenciar la acción de una base amplia de voluntarios,( 6) Generación de victorias a corto plazo, (7) Consolidar las ganancias y producir más cambio y (8) Incorporación de los cambios a la cultura. Se trata como podéis ver de una versión actualizada de sus famosos ocho pasos que documentó por primera vez hace 15 años, en su primer libro “Liderando el cambio”.
Hay tres diferencias principales entre los ocho pasos del cambio y los ocho “aceleradores” en el sistema dual: (1) Los pasos se utilizan a menudo en formas rígidas, finitas y secuenciales, mientras que los aceleradores son concurrentes y siempre en el trabajo. (2) Los pasos son generalmente impulsados por un pequeño grupo central dentro de la jerarquía, mientras que los aceleradores tiran en el mayor número posible de personas de toda la organización para formar un “ejército de voluntarios”. (3) Los pasos están diseñados para funcionar dentro de un tradicional jerarquía, mientras que los aceleradores requieren la flexibilidad y agilidad de una red .
A modo de resumen
El mundo está cambiando a una velocidad tal que las organizaciones, estructuras y culturas construidas durante el siglo pasado ya no pueden mantener el ritmo. Las mejoras continuas y los ajustes incrementales en la formas tradicionales de gestionar y elaborar las estrategias ya no son suficientes.
Las jerarquías y procesos tradicionales, que en conjunto forman el “sistema operativo” de una organización, hacen un gran trabajo para manejar las necesidades operativas de la mayoría de las empresas, pero son demasiado rígidas para adaptarse a los cambios rápidos en el mercado actual. Las empresas innovadoras, más ágiles añaden un segundo sistema operativo, construido sobre una estructura redarquica más fluida, lo que les permite formular y ejecutar la estrategia continuamente.
Todavía nos queda mucho por aprender sobre las organizaciones del futuro, pero si eres un pionero de la gestión, y estás convencido de que nuevos modelos de gestión, más allá de la jerarquía, son posible, te animo a no esperar más evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para asegurar que tu organización sea capaz de prosperar en un mundo complejo y en constante cambio.
Probablemente el mayor desafío que encontrarás en el camino hacia las organizaciones duales, sea cómo hacer que las personas que están acostumbradas a una jerarquía orientada al control crean que un sistema dual es posible. Pero no lo dudes, los beneficios en términos de resultados para el negocio y propósito para las personas, son enormes. Si logras implantar con éxito esta nuevo modelo de gestión empresarial, podrás superar los retos estratégicos de un mundo que cambia a un ritmo vertiginoso. ¿Te atreves?.
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