Iré dejando en estos días aquellas referidas a cada uno de ellos. Hoy, el primero es José Aguilar López, Socio Director de MindValue y miembro del Top Ten Management Spain. Aquí van:
Sobre el Liderazgo y el Management…
– El líder no es una persona
extraña o una especie de gurú. Es una persona muy normal. Lo que le
caracteriza es un fuerte compromiso con el proyecto que dirige. Nunca
hace su trabajo de manera mecánica y es capaz de transmitir a los demás
ese compromiso, consiguiendo no sólo empleados cumplidores, sino gente
comprometida con el proyecto en el que todos están embarcados.
– El líder debe ser capaz de
conseguir de cada persona lo mejor de sí misma, no sólo que cumpla
instrucciones. Hace falta gente que se prepare para ser líder y para
dirigir personas. Debe saber escuchar a sus empleados y huir de modelos
de dirección autoritarios. El jefe debe tener una gran capacidad para
escuchar. He visto empresas que han cambiado mucho gracias a las
aportaciones de sus trabajadores.
– El gran reto para los próximos
años es el desarrollo de capacidades directivas. El problema reside en
el paso de la teoría a la práctica. Para mejorar el modo de dirigir
personas no basta con aprender unos conceptos ni con adoptar una
metodología. Es preciso, además, modificar hábitos y modos de dirección
muy arraigados. Este aprendizaje es eminentemente práctico. Los que
realicen con provecho este entrenamiento gozarán de ventaja en su
carrera directiva, ya sea para acceder a cargos de alta responsabilidad,
o para mantenerse en ellos.
– El equilibrio armónico entre
las necesidades “personales” y las “organizativas” no es sencillo,
porque la realidad es fundamentalmente dinámica. Es asequible desde el
punto de vista estratégico e incluso táctico, cuando el ambiente es, por
así decirlo, de despacho y sin presiones. Cuando las actividades se
multiplican y la tensión se incrementa, resulta muy fácil perder el
sentido de la armonía.
– Los hechos demuestran que la
valoración de los directivos se rige de ordinario por criterios
“cuantitativos” más que “cualitativos”. La presión de resultados a corto
plazo impone esta lógica del “cuánto” frente al “cómo”. Bajo algún
punto de vista, comparto esta práctica. A fin de cuentas, los directivos
son contratados para alcanzar unos objetivos, cuantificables
económicamente. Lo que ocurre es que este planteamiento corre el riesgo
de caer en el simplismo. En mi opinión, lo “cualitativo” no se opone a
lo “cuantitativo”. Un buen directivo, en términos cualitativos, es el
que obtiene buenos resultados, y además lo hace de una manera
sostenible. Es decir, quien conquista sus objetivos actuales sin
comprometer los futuros. O, mejor dicho, quien gana ahora para ganar más
después. Las políticas de tierra quemada, por más que engorden la
presente cuenta de explotación, no son propias de buenos directivos.
Sobre el Coaching…
– Todos los directivos que
conozco, incluso aquellos que parecen más autosuficientes, en algún
momento experimentan la necesidad de tener a alguien con quien poder
hablar sinceramente. A veces ese sentimiento está reprimido simplemente
por prejuicios, como el de que pedir consejo es manifestación de
ignorancia o rectificar lo es de debilidad.
– El coaching es uno de los
procedimientos más eficaces para cambiar “a” las personas como
alternativa a la solución simple que consiste en cambiar “de” personas.
El coaching se presenta así como una práctica económica, pues permite
tener a la organización al día sin abordar continuamente procesos de
despido y contratación. El coaching resulta muy ecológico, porque es una
apuesta por el reciclaje y la reutilización de nuestro recurso más
valioso, las personas, frente a políticas más agresivas como el “humano
ambiente” que optan por la sustitución indiscriminada de las personas y
siembran de “residuos humanos” el entorno de algunas empresas.
– La virtualidad del coaching
consiste en cambiar a las personas modificando sus perspectivas y
rompiendo límites que, con frecuencia, nos autoimponemos. Su eficacia
reside, por tanto, en el convencimiento de que podemos transformar
algunos aspectos de nuestra visión de la realidad, algunas de nuestras
pautas de conducta, algunas de nuestras actitudes. El coaching no está
indicado para personas con problemas, sino para profesionales que desean
introducir novedades en su manera de trabajar, independientemente de su
actual nivel de desempeño o responsabilidad. En consecuencia, el
coaching debe ser siempre un proceso libremente querido por quien se
somete a él.
Sobre la Gestión del Cambio…
– El cambio es necesario, pero
no es un absoluto. Parte siempre de algo dado, y tiene como objetivo un
fin (que, evidentemente, no puede ser considerado como definitivo).
Cambiar no es reinventar la propia historia, o plantear la evolución
como si no tuviéramos pasado. Es fundamental tener en cuenta la cultura
de la organización que afronta un proceso de transformación. La historia
pesa, para bien y para mal. Es preciso entender el cambio como un
proceso evolutivo, como la transformación de una realidad dada, como el
aprovechamiento de sus potencialidades más valiosas.
– El agente del cambio confía en
los procedimientos e instrumentos, pero su esperanza se deposita, sobre
todo, en las personas. El primer objetivo de sus propósitos de mejora
son los miembros de la organización. Todos somos testigos de cómo muchos
proyectos bien intencionados no han pasado del papel a la realidad, a
causa del escepticismo que producen entre quienes deben aplicarlos.
– El cambio bien entendido
empieza por uno mismo. La transformación que deseamos promover en las
personas y, a través de ellas, en la organización, exige modificaciones
previas en quien pone en marcha el proceso. No se puede pretender
cambiar si uno mismo no cambia. Es muy propio de la naturaleza humana el
desarrollo de una particular agudeza para detectar los fallos ajenos, y
una mayor indulgencia en los propios.
– Las empresas más innovadoras
con las que he tenido la fortuna de trabajar son un excelente ejemplo de
cómo la valoración efectiva de las personas no responde sólo a un
prejuicio ideológico difícilmente compatible con el ánimo de lucro
propio de toda entidad mercantil. Por el contrario, los resultados
(¡también económicos!) avalan el hecho de que las principales ventajas
competitivas residen en las personas y en el modo de dirigirlas. Por
eso, estas empresas han acogido con este mismo principio: antes de
cambiar “de” personas, vamos a agotar los procedimientos para cambiar
“a” las personas. El ser humano que hay detrás de cada empleado
(denominación puramente funcional) es el recurso más flexible y con más
capacidad de transformación con el que contamos las organizaciones.
– El principal peligro para
muchas empresas es su éxito, en la medida en que se piensa que lo que se
debía hacer está ya bien hecho. Hay que aprender a cambiar cuando nos
va bien, no sólo cuando las cosas empiezan a ir mal.
Sobre la Reputación Corporativa…
– Reputación corporativa es el
crédito de confianza del que una organización dispone en el mercado en
el que opera. En un contexto altamente competitivo, el éxito de una
actividad comercial depende de numerosos factores: calidad de producto,
servicio, comunicación y marketing, etc. Sin embargo, a veces olvidamos
algo anterior y más básico: para que una empresa haga negocios es
preciso que inspire confianza. Sin credibilidad, todas las ofertas por
ventajosas que parezcan, son percibidas con escepticismo o sospecha. Las
operaciones mercantiles exigen que los actores sepan a qué atenerse y
puedan depositar unas expectativas razonables en el cumplimiento de los
compromisos mutuos. Una empresa con reputación es la que se ha ganado la
fama de cumplir lo que promete. Los clientes saben a qué atenerse y se
muestran más inclinados a negociar con este tipo de organizaciones, que
con otras que ofrecen otras ventajas, pero que resultan inciertas o
imprevisibles.
– La reputación corporativa no
es lo que una organización piensa de sí misma, sino el modo en que el
mercado reconoce su fiabilidad. Con esto no quiero indicar que la
reputación corporativa sea un producto de diseño o el resultado de una
campaña de imagen. Si la impresión que se ofrece al mercado no
corresponde con la realidad, la reputación no es sostenible a medio
plazo. Las palabras se avalan con los hechos. Sólo quiero señalar que la
reputación se construye sobre unas pautas reales de conducta, y sobre
la adecuada comunicación de los valores que orientan la actividad de la
organización. Lograr una máxima reputación corporativa sin que ésta sea
conocida por todos los stakeholders es una mera entelequia. Forma parte
esencial de la reputación el que el juicio de muchas personas sea
unánime al respecto.
Lograr una
máxima reputación corporativa sin que ésta sea conocida por todos los
stakeholders es una mera entelequia. Forma parte esencial de la
reputación el que el juicio de muchas personas
Sobre la Gestión del Error…
– Las organizaciones, al igual
que las personas, se desarrollan mediante un continuo proceso de fallos y
aciertos. Gestionar el error supone dar espacio suficiente a
colaboradores y subordinados para que encuentren deseos de aportar
nuevos proyectos e iniciativas, o sencillamente modos diversos de llevar
a cabo lo que hasta ese momento se venía desarrollando de manera
rutinaria. Los únicos que no se equivocan son quienes no innovan,
quienes se limitan a repetir de manera mimética lo que vieron a hacer
antes a otros o, sencillamente, se imitan a sí mismos.
Sobre la Motivación…
– Si motivar es igual a pagar,
la referencia a la automotivación es vista como un bote de humo que
distrae al personal y enfría las reivindicaciones salariales. A lo mejor
la culpa la tienen quienes recurren a conceptos como el de salario
emocional, y cosas por el estilo, y los usan como coartada para
retribuir por debajo del mercado. Hecha esta salvedad, sigo defendiendo
el valor de la automotivación (siempre que la compensación “tangible”
sea equitativa). Con el dinero se ponen las bases del desempeño
profesional, pero la liberación de nuestras cualidades más valiosas no
se compra desde fuera, procede de un estímulo personal e intransferible.
Sobre el Trabajo en Equipo…
– Las individualidades no se
anulan cuando se integran en un proyecto colectivo. Al contrario, la
conjunción de muchas voluntades en un objetivo común extrae de ordinario
lo mejor de cada uno. Las empresas de éxito suelen tener un rendimiento
sobresaliente gracias a gente que pone en juego capacidades por las que
no es fácil fijar una compensación económica: imaginación, entusiasmo,
constancia….
Sobre el Talento…
– No todos los miembros de una
empresa han de ser grandes talentos. Esto no es ni bueno ni siquiera
recomendable, porque la gente más valiosa, precisamente por su
genialidad, no es ajena habitualmente a cierto desequilibrio. Talento y
locura no se encuentran demasiado alejados. La adecuada combinación de
talento y capacidad de trabajo diario y constante es lo que
efectivamente crea organizaciones diferenciales.
* Hoy en Libros de Management (@librosdemanagem) puedes ver una Reseña sobre el libro ¿Por qué los españoles comunicamos tan mal?, de Manuel Campo Vidal.
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