Escrito por David Criado.
Confieso que la mayor parte de ocasiones no
entiendo el comportamiento de las organizaciones. Incluso reduciendo su
comportamiento a una ética de consumo individualista, no soy capaz de
comprender el actual proceso de devastación masiva de talento que estamos liderando.
De hecho me estaba afectando personalmente y he decidido dedicar mi
vida a cambiar este fenómeno. Generalmente solemos hacer las cosas al
revés: pensamos en el dinero y en la seguridad antes que en cómo haremos
que las cosas funcionen. El problema viene cuando una vez que todo está
montado tiene que ser sostenible en el tiempo. Me recuerda a un caso
que todos conocemos:
Cuando se crean aparatos tecnológicos
potentes a menudo lo último en lo que piensan los grandes fabricantes es
en las baterías. Lo importante no es de qué vivirán esos dispositivos
sino qué hacen. Sin embargo el usuario final (el cliente) tiene una
preocupación constante por la primera incógnita. Sin resolverla ningún
dispositivo puede funcionar de forma sostenible sin tener una enorme
dependencia de un enchufe eléctrico. Del mismo modo, las grandes organizaciones generan en muchas ocasiones una dependencia enfermiza en sus empleados. No delegan sino que establecen lazos y ataduras para retener y no para cultivar a las personas.
La organización más adaptable y descentralizada, con las conexiones más
sólidas y un mayor grado de autonomía colectiva será la que logre
superar este estadio evolutivo y pasar de la empresa al colectivo, a esa
red de talento conectada capaz de modificar realidades de forma casi
instantánea. El problema, como decía Charles Handy, es que los cambios
son discontinuos y no responden a patrones y que además los pequeños
cambios –esos que las organizaciones no facilitan- son los que
significan enormes diferencias en la vida de las personas. Es necesario
desaprender métodos y fórmulas de éxito y realizar movimientos de valor.
Cuando acudo a conferencias y seminarios veo desde hace años cómo los yonquis
de la electricidad buscamos como locos una fuente de energía para
nuestros gadgets que nos de autonomía temporal durante al menos las
siguientes 5 horas. Nos hemos conformado con que la energía venga de
fuera y no de cada uno de nosotros. Hasta ahora tal vez era suficiente.
El conformismo de los empleados, la asunción del status quo por los
clientes y una gestión de expectativas rasa de las organizaciones ha
creado un equilibrio que se está fracturando actualmente. El status quo
ya no representa una forma honesta y fiable de avanzar. Más bien todo lo
contrario, es un enorme lastre para el progreso. Del mismo modo que
nuestros actuales gadgets tecnológicos son relativamente autónomos,
nuestras organizaciones educan a empleados cuestionablemente ágiles y
autónomos.
Pero existen alternativas a esta
dependencia basadas en la responsabilidad distribuida. Hace una semana
hablaba con Carolina Izquierdo, fundadora de CIM ECM y con Santiago Pereira, co-fundador de NRG Creemos Creamos,
y ambos me comentaban sus modelos de trabajo. Carolina ha interiorizado
que el valor de su marca son sus colaboradores y por ello realiza
acuerdos con las personas que aportan valor a la organización. De este
modo no se sienten condicionadas por la marca y conservan su
independencia profesional respetando la continuidad de su proyecto
personal. Ha aprendido que ceder terreno en cierto sentido es la forma
más inteligente y honesta de ganarlo. El resultado es un equipo
ilusionado mucho más corporativo y motivado que muchos de los equipos
sujetos a contratos abusivos o a hipotecas de exclusividad que he
conocido en mi vida profesional. Santiago se siente responsable de la
felicidad de las personas que colaboran con NRG: no solo de los clientes
sino también de los shareholders (ya han superado la etapa de
stakeholders). Ha forrado todas las paredes de su oficina en el centro
de Madrid con papel pizarra blanco y ha colocado rotuladores para que
todo el mundo pueda compartir sus ideas. Ha repartido cientos de plantas
por la oficina para que cada persona se sienta responsable del
crecimiento de esa planta a la vez que crecen personalmente.
Indirectamente Santiago está cultivando
personas y preparando su gobierno de las grandes cosas. Ha evitado los
conjunto de mesas que forman islas, ha derribado paredes y ha quitado
puertas. Los antiguos sillones "de jefe" son ahora los sillones en los
que se sienta cualquier persona que viene a hablar con él. No hay casi
despachos y las salas de reuniones fluyen continuamente de ideas. Con el
nuevo cambio de oficina depositó los sueños de cada empleado en una
cápsula del tiempo que ha enterrado en el centro de la oficina. Ninguno
de estos cambios físicos tendría sentido si no estuvieran acompañados de
una revolución cultural latente. Ha cifrado el éxito de su proyecto
colectivo en que esos sueños se hayan hecho realidad cuando abran esa
cápsula dentro de unos años. En NRG no existe una estructura piramidal,
la organización se basa en círculos de interés que cuentan con un
coordinador, un facilitador, un experto y un grupo de trabajo.
Cualquiera puede ser cualquiera de estos roles en todo momento,
simplemente debe sentirse cómodo para ello. De este modo resulta
sencillo que los círculos puedan entrecruzarse y que cada círculo haga
de las suyas aportando ideas de forma heterogénea. Sin saberlo, el otro
día les expliqué por qué el modelo es naturalmente exitoso. Han tendido a
cuidar los tres rasgos de la inteligencia que sir Ken Robinson destaca:
es heterogénea, es dinámica y es peculiar. Lo que hasta ahora se había
hecho en el mundo empresarial -ahogar cualquiera de las tres
perspectivas- es un error imperdonable que resta ingentes cantidades de
valor. Las nuevas organizaciones son canales por los que fluyen
diferentes ríos, se entrecruzan y generan ecosistemas propios. Contener
cada río es evitar el nuevo océano. Y eso, sin duda, es inevitable.
A menudo los directivos de las empresas
admiten contener ese talento y esa fuerza en favor de la burocracia y la
estructura. Defienden que de este modo el volumen resulta mucho más
asumible y provechoso. Están dispuestos a asumir las pérdidas derivadas
de no capitalizar un valor que seguramente no conocen porque el valor
actual resulta más que suficiente. El problema es que la coyuntura
social y económica no acompaña esta savoir-faire.
Como señalaba hace poco Jose Luis
Sampedro, usamos a las personas y cuidamos a los objetos. Una persona
rebaja su valor de mercado para poder conseguir otros valores:
seguridad, confianza, proyección, presente. Lo que estamos haciendo en
este periodo de bajo crecimiento que es crítico para el futuro de la
sociedad es adquirir un valor excepcional a un precio insultantemente
rebajado al que luego le aplicamos una serie de barreras que
precisamente le impiden ser excepcional. Desde esta perspectiva, ¿cómo
alguien en su sano juicio puede querer obtener algún beneficio?
Necesitamos procesos de selección
internos. Las personas siempre necesitamos realizarnos, no solo en el
momento de captarlas o soltarlas (no somos objetos) sino sobre todo en
el momento de desarrollar nuestro talento y habilidades. No es una
cuestión de llegar al final de la montaña para alcanzar la felicidad
porque para alcanzar la felicidad paradójicamente tenemos que vivirla.
No existe en estos momentos mayor valor que las personas para superar
cualquier periodo de crisis. La escasa o inexistente sostenibilidad y autonomía actual de las personas no está justificada puesto que su materia prima -el talento, la capacitación y la experiencia- nunca ha sido tan valiosa como ahora. Sin embargo no nos hemos parado a valorarla y malgastar por desuso es el paso previo para derrochar por abuso.
Lo que hacemos con algunas personas en
las organizaciones nunca se nos ocurriría hacerlo con las baterías de un
móvil recién comprado. Nunca dejaríamos que esa batería se cayese,
nunca dejaríamos que se rayase ni que se perdiera en cualquier parte,
tampoco la estresaríamos para comprobar hasta dónde puede llegar, ni
siquiera tras haber elegido el dispositivo (y su batería) se nos
ocurriría intentar meter una batería diferente que no estuviera hecha
para ese dispositivo. El dispositivo de las personas de una organización
es el entorno que cada una de ellas necesita para desarrollar sus
capacidades. Cada persona requiere un entorno personalizado de trabajo.
Yo pretendo idear entornos de emprendimiento líquido que disuelvan la dureza de las organizaciones para dejar que fluya el conocimiento.
Necesitamos reinventar esos entornos y
lo necesitamos con urgencia. Los nuevos hábitos de vida, frecuentemente
cambiantes y adaptables, cada vez tienen menos relación con los modelos
de organización actuales. Gary Hamel suele decir que el modelo de
gobierno y responsabilidad frío y racional que aportaron Taylor y Weber
tuvo sentido en el mismo año en el que se inventó. A la década siguiente
ya estaba superado. ¡El problema es que llevamos 120 años
con ese mismo modelo! Hace poco un presidente de una gran compañía
multinacional me manifestaba su descontento ante la pérdida por parte de
los empleados de cierto valor inherente a ese espíritu fundacional de
la empresa cuando estaba todo por hacer. "Entonces –me decía- todo el mundo daba lo que tenía y el esfuerzo colectivo era máximo logrando un crecimiento personal y de marca exponencial. No
había procedimientos ni éramos necesariamente los mejores, simplemente
aprendíamos andando. Ahora tenemos personas altamente cualificadas pero
todo el mundo sabe que tiene que hacer lo que le dicen. Ese es todo
nuestro valor. Queremos recuperar –insistía- ese valor que hemos perdido".
Como él, todos necesitamos que cualquier persona sienta continuamente
que está todo por hacer y necesitamos que esas personas no se sientan
sujetas a ninguna caja o propiedad exclusiva. Sustituir las correas por
la red sería sin duda un enorme paso porque necesitamos colaborar y
cooperar entre nosotros. Cuando los procedimientos para achicar agua
están completamente accesibles pero requieren de un esfuerzo de más de
10 minutos, si el barco tiene un agujero, que no os quepa ninguna duda:
acabará en el fondo del océano. No necesitamos métodos, necesitamos
actuar.
Mi receta para el cambio no es cuestionar lo que ya hemos establecido, sino realizar una reflexión colectiva sobre el futuro de la organización en la que todo el mundo participe y aporte valor.
Pretende capitalizar el valor de las personas, actualmente oculto en un
porcentaje escandalosamente elevado en cada pequeña isla llamada
"puesto de trabajo". ¿Qué tal si damos voz y dejamos que formen parte estimulante de nuestro cerebro a todas las personas creativas
que actualmente condenamos a la "ejecución"? A lo largo de mi vida
profesional he visto frecuentemente cómo el valor que había generado una
marca pasaba totalmente gratis a otra en un flujo de talento que
pretende respirar fuera de las actuales estructuras que atenazan el
progreso. Podemos continuar pensando que el valor que sale es
prescindible y que el valor que entra es imprescindible o podemos
comenzar a hacer que nuestros entornos sean respirables.
Gestionar asumiblemente el caos (Tenemos organizaciones chaordicas
as como pude aprender en Taulum Kartano, Finland) es vivir una realidad
latente, gestionar previsiblemente la realidad partiendo de valores
absolutos y perfectos se ha demostrado una entelequia. La primera
persona con recursos para apoyarme que me ha negado financiación sin
siquiera yo solicitarlo paradójicamente me dijo lo siguiente:
"Sabes, hijo, que yo soy muy racional y que tu padre es más emocional. Hemos llegado hasta aquí porque tu padre decidió montar su empresa en un momento en el que parecía una locura y ha tenido éxito. Es importante también el hecho de que yo siempre he tenido un puesto fijo y he aportado estabilidad. Sin embargo ahora es distinto. Debemos pensar en el futuro. Siempre supe que eras un idealista y se que no ibas a parar hasta cumplir tus sueños. Yo te admiro pero entiende que ahora no te apoye."
En un entorno en el que ha caído
prácticamente todo lo que se entendía como éxito, en el que se repiten
patrones de expectación y frustración constantes que han afectado
dramáticamente a nuestras vidas, en un entorno donde las fórmulas
perfectas han sido repetida y manifiestamente superadas por la fuerza de
lo intangible y lo emocional, respóndanme a esta pregunta: ¿Quién de
los dos es ahora el idealista?
David Criado. Consultor independiente en reingeniería de organizaciones, consultoría simbiótica y cultura red.
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