La participación del cliente y la intangibilidad de la percepción de calidad distinguen a los servicios, pero varios elementos son similares a los de la producción manufacturera.
CUÁNTO TIEMPO DEBO ESPERAR
El sector servicios es hoy una de los componentes más importantes de las economías modernas, incluyendo la chilena. Incluso muchas actividades que uno calificaría como “no servicios”, involucran actividades de servicios: la minería, por ejemplo, usa servicios de mantenimiento, de alimentación, etc.Cualquier industria manufacturera tiene servicios de posventa. La logística tiene una gran cantidad de servicios anexos, etc.
Por esta razón dedicaremos esta clase a destacar de manera más amplia cómo los temas de las clases anteriores se aplican al ámbito de los servicios.
Figura 1
CARACTERÍSTICAS ESPECIALES
Los servicios presentan características especiales respecto a las operaciones manufactureras normales. Una de ellas es la presencia del cliente en el proceso mismo de la “producción del servicio”, cosa que no ocurre en las operaciones de empresas manufactureras.La otra característica especial es la intangibilidad en la percepción de las características y, por tanto, de la calidad de los servicios.
En gestión de operaciones se suele decir que existe un continuo desde la manufactura “pura” a los servicios “puros”.
Un ejemplo posible de lo último es una consulta psicológica. Sin embargo, en todas las operaciones de servicio hay procesos que son análogos a los manufactureros.
Por ejemplo, un restaurante es una operación de servicios, pero la cocina es un proceso manufacturero, en donde la programación de operaciones entre los distintos cocineros debe hacerse en forma similar a los procesos industriales.
Los problemas de abastecimientos, inventarios y otros, también son similares, con el agregado de que se manejan productos perecibles.
La forma cómo los procesos son organizados es también relevante: en un restaurante una cocina mal diseñada puede ser un obstáculo para entregar los platos a tiempo.
En la industria de la comida rápida los procesos parecieran estar organizados en línea, pero presentan gran flexibilidad. Eso permite personalizar la orden del cliente (sin cebolla, queso extra, etc.) Las carnes son preparadas en lotes y almacenadas temporalmente, para después pasar al “área de producción” donde se ponen los ingredientes y el pan.
En paralelo, se mantiene un stock de papas en proceso en las máquinas freidoras. Algunas cadenas van incluso más allá y tienen góndolas dentro del local para que los clientes puedan terminar ellos mismos de poner los ingredientes a su hamburguesa.
Todas estas son formas de reducir grasa (en el sentido lean) y lograr de este modo un sistema altamente eficaz y eficiente.
La calidad es otro factor fundamental en las operaciones de servicios y muchos de los conceptos de Calidad Total y sus derivaciones actuales han sido adoptadas fuertemente por la industria de servicios, como lo mencionábamos en la clase 3.
Ejemplos muy citados hoy en día son los de la cadena hotelera Ritz-Carlton, y también los de algunas líneas aéreas como British Airways y Singapore Airlines.
Estas empresas se caracterizan por estar continuamente monitoreando sus procesos, escuchando a sus clientes y, especialmente, desarrollan políticas de gestión de sus empleados que garantizan un compromiso muy fuerte con el otorgamiento de servicios de calidad.
PLANIFICACIÓN DE OPERACIONES
La planificación de operaciones en servicios muchas veces adquiere características especiales debido a que los clientes están en contacto directo con los procesos de atención.Aquí el tema de la variabilidad e incertidumbre adquiere especial importancia.
Comparemos dos situaciones: una empresa manufacturera enfrenta demanda incierta de clientes, pero puede planificar por anticipado y acumular inventario, y de ese modo responder a las fluctuaciones, sin necesariamente tener que aumentar su capacidad de producción.
Por otro lado, un consultorio de atención de salud también enfrenta una demanda variable, pero esta debe ser atendida de inmediato en las cantidades que se presenta; no podemos “fabricar” las atenciones antes y “guardarlas en inventario”, al menos no en el sentido tradicional. Esto significa que se debe planificar de manera muy flexible y realmente tomando en cuenta la variabilidad.
Los conceptos de la “Física de la Fábrica” de la clase anterior nos enseñan que debemos tener holguras de capacidad para funcionar bien. De hecho, la Teoría de Colas ha sido usada extensamente en servicios.
Estos análisis permiten estimar la capacidad de atención dada de una cierta cantidad de personal, y también el tiempo promedio que las personas podrían tener que esperar.
Esto último es muy importante ya que el tiempo de atención suele ser una de las cosas percibidas de manera más negativa, especialmente en un consultorio. Con esos modelos podemos determinar cuál es la cantidad adecuada de personal médico y poder, entonces, organizar los turnos correspondientes.
En otros ámbitos, hay empresas que han logrado niveles de excelencia con un manejo inteligente de las colas de personas esperando por servicios. Los parques de Disney son un ejemplo de clase mundial.
Ahí se monitorea permanentemente a los clientes (los cuales usan tarjetas inteligentes en los parques) y eso permite conocer muy bien la demanda del momento, y estimar para cada persona el tiempo de espera, dando horas estimadas de atención. Esto cambia radicalmente el concepto de espera ya que durante ese tiempo las personas pueden entretenerse en otras actividades.
La modelación analítica entrega, de hecho, innovaciones que vemos a diario. Un ejemplo es la fila única frente a un cierto número de cajas.
Si bien a primera vista, parece mucho peor ver una sola gran fila, de hecho el tiempo medio que los clientes esperan es menor que en el caso de filas separadas. Esto se explica porque la variabilidad de la atención se distribuye mucho mejor entre los clientes, como ilustra la figura 1.
El uso de estas herramientas es fundamental para un buen diseño de un sistema de atención ya que permite ir ajustando la capacidad según la demanda. Una cosa es clave y no debe ser olvidada: el sistema y su capacidad no se deben diseñar solo según el promedio.
TAMBIÉN EN EL AEROPUERTO
La forma en que varía la demanda es muy importante, incluso a distintas horas del día.Tomemos, por ejemplo, la atención de viajeros en el área de migraciones de un aeropuerto.
Si el personal es planificado sobre la base del promedio diario de afluencia de pasajeros, estamos olvidando las características del patrón de llegada de los viajeros: según horarios, llegan vuelos juntos y todos estos pasajeros llegan de golpe.
El promedio diario puede estar bien estimado, pero si no consideramos estas otras variabilidades, solo generaremos una congestión enorme, que no es más que grasa para todos.?
Hay un tema clave que no debe ser olvidado: El sistema y su capacidad no se deben diseñar solo según el promedio.
¿Y POR EL LADO DE LA DEMANDA?
Mucha de la variabilidad en el ámbito de los servicios viene por el lado de la demanda, lo cual ha abierto una serie de oportunidades para el desarrollo de nuevos enfoques analíticos en este rubro.Es obvio que una demanda pareja y poco variable puede ser gestionada mucho mejor.
Desde hace mucho tiempo se conocen soluciones en esta dirección: el dar horas en un centro médico es una forma de emparejar la demanda.
Otra herramienta es usar el precio del servicio para ordenar la demanda, como ofrecer descuentos en horarios de baja demanda, o a los que reservan por anticipado.
En algunos ámbitos, como las líneas aéreas, se han desarrollado metodologías que permiten estimar la mejor forma de fijar los precios de las productos (viajes a destinos específicos en vuelos determinados, y con distintas opciones de cambio y devoluciones) y la cantidad de unidades (asientos en un vuelo) que se ofrecerán a ese precio.
Esta metodología, conocida como Revenue Management, ha tenido un gran impacto en esa industria, pero también en la hotelera y otras similares en las que los productos de servicios son perecibles.
Nuevamente, en todos estos casos, el contar con la mejor información posible sobre el comportamiento de los clientes y usuarios es fundamental para anticipar el impacto que habrá sobre el sistema productivo de servicios.
Hoy se cuenta con una gran cantidad de datos sobre lo que hacen las personas, lo que puede llevar a información útil.
Ello es relevante, tanto para empresas privadas que siguen el uso de sus sitios web por parte de sus clientes, como para entidades de salud pública que pueden analizar los patrones de consulta de un paciente, su familia, vecinos, etc., para anticipar aumentos de consultas por enfermedades contagiosas, por ejemplo.
Temas como estos son abordados hoy dentro de la visión analítica de Big Data, que es extremadamente relevante en el ámbito de los servicios.
Próximo lunes, última clase.
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