Hace veinte años, la impresión digital irrumpió en el sector de la impresión. El tsunami de las tecnologías de la informática y comunicaciones (TIC) transformó completamente el sector en unos pocos años. Las grandes empresas editoras, propietarias de plantas de impresión intensivas en activos industriales vieron cómo un negocio de procesado de átomos se convertía en un negocio de procesado de bits. Y, quien no supo ver el cambio, sucumbió.
La tecnología digital alteró profundamente los fundamentos económicos del sector, que experimentó las siguientes transformaciones:
Volatilización de la cadena de valor. La cadena de valor de la industria de la impresión se iniciaba con actividades de generación de contenidos (usualmente, por parte del cliente), preparación de los mismos (normalmente con tecnologías electromécanicas, de cilindros rotatorios), producción en serie, encuadernación y distribución física de los ejemplares (folletos publicitarios, revistas, periódicos, libros…). La impresión digital, sin embargo, permitía incorporar un diseño sofisticado, mediante paquetes informáticos de edición, con la consiguiente invasión de nuevos entrantes en la industria. Además, no era necesario producir (se podía imprimir el ejemplar en el punto final), ni siquiera distribuir (se podían enviar los archivos electrónicos). De repente, una cadena de valor en la cual se hallaban auténticos dinosaurios de la industria, desparecía por completo: el cliente (o un diseñador gráfico) generaba los archivos, que eran procesados electrónicamente y podían ser impresos en destino. La industria, tal como se conocía hasta el momento, no era necesaria.
Ruptura en la estrategia de operaciones. La antigua tecnología quedó tan obsoleta como la antigua dinámica sectorial. Y la lógica de las operaciones se transformó por completo, tanto como la estructura de costes de la industria. De los elevados costes fijos (debidos a los grandes costes de cambio de serie –física- y a las amortizaciones de los activos industriales) se pasó a un negocio de costes variables. El coste de cambio de serie con la tecnología digital era un click del ratón del PC. Y los equipos, mucho más ligeros y distribuidos que las máquinas de impresión tradicional. Además, se producía un efecto sorprendente: el coste marginal de imprimir una unidad adicional era prácticamente nulo (sólo el consumo de tóner de la impresora). Los costes, pues, se concentraban en el diseño (actividad que aglutinaba todo el valor). De las grandes series (que diluían costes fijos), se pasaba a poder imprimir en series cortas competitivas en precio. De una estrategia “lenta” de inyección al mercado, se podía pasar a una estrategia “pull”, inmediata, de impresión a demanda, avanzando hacia la personalización masiva de los ejemplares producidos. De perfiles profesionales técnicos y poco especializados, se pasaba a un negocio intensivo en mano de obra muy especializada.
Cambio en la estructura económica y en el modelo de negocio. La nueva tecnología significó, de hecho, la segmentación del negocio clásico en dos modelos de negocio radicalmente diferentes : el tradicional, de gran serie uniforme, donde todavía era más eficiente producir con tecnología electromecánica, y el emergente, de serie corta personalizada. La “vaca lechera” de Boston Consulting Group, y la “estrella”, según la misma famosa matriz. La unidad de negocio digital, de hecho, permitía la generación de gran valor personalizado (“prepáreme 3 ejemplares de libros de matemáticas para niños de 1º de ESO con necesidades educativas especiales, con un refuerzo de problemas específicos”). Y era un negocio que precisaba la incorporación de elementos de márketing, diseño y dominio de las tecnologías de la informática y comunicaciones para ser competitivo por diferenciación. Las empresas editoriales, de hecho, podían empezar a proveer servicios de márketing a sus clientes. Sin contar con las que optaron (o nuevos entrantes lo hicieron) por convertirse en gestoras de bases de datos y distribuidoras de documentos electrónicos (e-books, por ejemplo), prescindiendo de su antigua estructura industrial. O de los nuevos modelos de negocio emergentes, como las editoriales personalizadas (“envíeme su libro, lo anuncio en mi web, y si hay alguien que lo pida, lo imprimo on-demand y nos repartimos los beneficios”).
Viendo lo que pasó hace dos décadas con la impresión 2-D, podemos anticipar lo que va a pasar con la impresión 3-D en el mundo físico, el del manufácturing. Volatilización de cadenas de valor. ¿Para qué distribuir, si puedo enviar los archivos e imprimir la pieza en destino? Supresión absoluta de stocks. No hace falta tener, pongamos, costosos engranajes para rotores de helicópteros en stock (con todas las implicaciones financieras que representa, se van a liberar billones de dólares en inmovilizados): los puedo imprimir de la nada cuando los necesite. Concentración de todo el valor en el diseño (que en el caso físico es diseño + ingeniería + desarrollo). Fabricación absolutamente customizada, absolutamente just-in-time y con calidad absoluta (adiós a los ingenieros de proceso). De hecho, será la muerte de la ingeniería de procesos: el juego está en el producto (los que hablábamos de innovación, ya lo sabíamos). En el límite, además, veremos la desaparición de costes logísticos-Imprimiremos en punto final: su automóvil será impreso muy cerca de su casa.
Y, quizá lo más importante: el coste marginal de la pieza n-ésima igual a cero (sólo costará el material, el polvo a partir de la cual se fabrique), con lo cual, ahora sí, el mundo será plano (y las estructuras de costes, también). Una pieza valdrá lo mismo en Europa, en América o en China. El valor lo capturará quien (empresa y/o territorio) la diseñe. Y sólo la podrán diseñar industrias impregnadas de conocimiento. La partida la gana quien disponga de la tecnología, la ingeniería de producto y de materiales, los sistemas de información y el diseño industrial.
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