Cultura Y Organización

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La cultura de innovación es la base sobre la cual se construye una organización innovadora; sin ella, los esfuerzos por generar nuevas propuestas de valor no logran persistir y finalmente se diluyen.

CASO DRILLCO TOOLS

Drillco Tools es una innovadora empresa chilena de tamaño mediano fundada en 1990 con filiales en cinco países, que produce herramientas de perforación de roca con tecnología de punta “made in Chile”.
Desarrolla dos nuevas líneas de productos al año, exporta más del 70% de su producción y compite con las grandes multinacionales de la industria, innovando.
La empresa cuenta con diseños tecnológicos propios para aplicaciones como la perforación de petróleo a grandes profundidades, la exploración de minerales, perforaciones para geotermia, entre otros.
Por su destacada trayectoria y resultados, ha recibido numerosos reconocimientos tanto en Chile como en el extranjero. Rolando Carmona, su presidente, afirma que consolidar una cultura de innovación es el camino para asegurar la capacidad competitiva de la empresa en el mediano y largo plazo.

Drillco Tools desarrolla dos nuevas líneas de productos al año y comparte beneficios de patentes y ventas con sus empleados.

CINCO COMPONENTES CLAVE

Distinguimos cinco componentes clave de este esfuerzo:
1. Liderazgo de la alta gerencia con una visión estratégica de largo plazo.
El presidente de la compañía es quien impulsa en forma activa la innovación, le imprime importancia estratégica y lleva este desafío al directorio. Para la presidencia de Drillco Tools, más que sus activos físicos, comerciales o financieros, lo clave son sus activos de conocimiento tecnológico y su capacidad de regenerarlos a lo largo del tiempo.
Dado esto, los objetivos de innovación tienen foco estratégico, se abordan en forma sistemática, persisten en el tiempo y no están amenazados por la contingencia o los problemas de corto plazo.
2. Recursos y gestión de proyectos de investigación y desarrollo (I+D).
Drillco destina anualmente entre el 5% y 7% de sus ventas para financiar entre cinco y diez proyectos de I+D con el objeto de desarrollar nuevas líneas de productos que le permitan renovar su capacidad competitiva, fidelizar clientes y abrir nuevos mercados. Con este presupuesto además apalanca recursos de agencias públicas como Corfo y hace uso de los beneficios de la ley de I+D, con lo que reduce el riesgo financiero.
3. Incentivos y propiedad intelectual (PI). Políticas.
Una política clara y transparente incentiva a todo el personal a que proponga nuevas ideas tanto en desarrollo de productos como de procesos, formas de comercialización, sistemas de gestión, etc.
Drillco cuenta con un protocolo de PI donde cada profesional y trabajador sabe que si es creador(a) de nuevas soluciones factibles de ser protegidas e implementadas, recibirá un porcentaje de las ventas de ese producto por el tiempo que sea comercializado. Ello está establecido en el contrato de trabajo.
4. Recursos humanos (RR.HH.). Políticas.
Son claves y están alineadas con los objetivos de innovación de largo plazo. La empresa tiene un comité de innovación que prioriza y encauza las iniciativas que se proponen.
Existe un programa de capacitación ad hoc y pasantías a las filiales en el extranjero. La compañía se preocupa de retener al personal especializado con proyectos desafiantes a través de los cuales es posible adquirir nuevas capacidades.

Figura 1

Existe evaluación de desempeño formal y la innovación se mide a través de una batería de indicadores, tales como número de nuevos productos introducidos anualmente al mercado, porcentaje de las ventas que provienen de productos que tienen menos de cinco años, número de patentes solicitadas y otorgadas, etc.
5. Orientación al mercado, vínculos externos y alianzas. En Drillco Tools las nuevas ideas surgen de múltiples fuentes: clientes, área comercial, gerencia de ingeniería, presidencia, de vínculos con universidades, con la asociación gremial Minnovex, etc. La empresa tiene una fuerte orientación al mercado y a las oportunidades, y establece estrechos vínculos de colaboración con terceros.
En síntesis, practica lo que la literatura ha identificado como “innovación abierta” (open innovation).

ORGANIZACIONES SINGULARES

Las organizaciones, como las huellas digitales, son singulares. Cada una posee su propia historia, valores, patrones de comunicación, declaración de su filosofía de empresa, que, en su totalidad, constituyen su cultura.
Antropológicamente, este concepto consiste en una configuración de principios, creencias y hábitos comunes a un grupo humano determinado que le da identidad y significado y lo diferencia de otros grupos.
Los miembros se rigen inconscientemente por los supuestos básicos de su cultura, ya que esta opera como un marco de referencia que, en forma implícita, señala lo que es adecuado y lo que no lo es. Las culturas organizacionales son influenciadas por factores externos, por ejemplo el país donde pertenece, y por factores internos, principalmente por sus líderes.
La cultura de innovación es la base sobre la cual se construye una organización innovadora; sin ella, los esfuerzos por generar nuevas propuestas de valor no logran persistir y finalmente se diluyen.
Estas empresas se caracterizan por estimular en todos los empleados la generación de nuevas ideas, la creatividad y la experimentación. Se trabaja en equipo sin miedo a compartir información y conocimientos en estructuras planas y flexibles.
Existe una disposición de la compañía a asumir iniciativas con diferentes niveles de riesgo. Se premian y celebran los resultados de proyectos exitosos, y los fracasos se asumen como oportunidades de aprendizaje.

Figura 2

Es fácil emprender los cambios que son consecuencia de la implantación de buenas nuevas ideas. Los empleados tienden a compartir una visión positiva de futuro y se motivan ante la posibilidad de contribuir con nuevas soluciones. Los altos ejecutivos facilitan y motivan a cambiar el statu quo innovando.
Durante la última década se han estudiado los patrones que caracterizan a estas compañías y la literatura ha ido convergiendo en la identificación de principios universales de la innovación (ver Figura 1), muchos de los cuales están reflejados en el caso de Drillco Tools.
Una dificultad mayor para sistematizar la innovación en las compañías de tamaño medio a grande es lograr que esta conviva con los objetivos de “eficiencia operacional”, donde la estandarización y cero errores (Normas ISO 9000 y metodología 6-Sigma) son objetivos relevantes.
Esta dificultad radica en que la eficiencia operacional procura “explotar” en forma eficiente las capacidades y conocimientos existentes, mientras que la innovación procura “explorar” nuevas oportunidades y conocimientos. Estos dos objetivos requieren de estructuras, procesos y culturas muy diferentes, que son difíciles de armonizar. (Figura 2). ¿Cómo hacerlo?, con organizaciones ambidiestras (ver recuadro).
Hasta el martes. Veremos innovación abierta.

Las empresas innovadoras se caracterizan por estimular en todos los empleados la generación de nuevas ideas, la creatividad y la experimentación.

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¿INNOVACIÓN U OBJETIVOS OPERACIONALES?

Una forma de resolver la disyuntiva entre innovación y objetivos operacionales, que ha sido exitosa en numerosas empresas, es creando organizaciones del tipo “ambidiestras” donde la empresa se organiza en torno a dos gerencias, la de “negocios existentes” y la de “negocios emergentes”. Cada una crea equipos de proyectos que son independientes entre sí, con sus propios procesos, estructuras y culturas, pero ambas gerencias están integradas en un nivel superior. Esto permite que tanto los objetivos de eficiencia operacional como los de innovación se consoliden y potencien mutuamente.