Empresas ayunas de profesionales comprometidos están expuestas a la lenta, continúa y prolongada erosión de su perfil competitivo. La vocación innovadora de una compañía líder sufre una merma preocupante, cuando sus mejores talentos deciden explorar otras posibilidades. La marca empresarial, aunque aún muestre evidencias de su antiguo prestigio, no instiga un sólido sentimiento de orgullo ni motiva un significativo sentido de pertenencia, en el personal recién ingresado a la empresa.
¡Estamos felices! Nuestro proyecto ha sido reconocido como el mejor del año ¡Nos encanta trabajar aquí!
En posiciones de vanguardia, líderes con el norte estratégico extraviado, pugnan por sobrevivir a un entorno laboral tóxico y caótico, mientras están al acecho de nuevas oportunidades profesionales. Equipos en transito hacia su inexorable desintegración, justifican con su pobre quehacer, la perplejidad y molestia de un importante y quizá, irrecuperable cliente. Talentos de alto potencial, que cifraron sus expectativas de crecimiento y desarrollo en la promesa de una marca empresarial deslumbrante, lamentan el hecho de perder tiempo y oportunidades, en una organización insensible a su desarrollo profesional e indiferente a su bienestar personal.
En las antípodas de esta dinámica empresarial, un Comité Directivo espoleado por la crisis y los magros resultados operacionales, aprueba una nueva reducción de costes de gestión, sin considerar su impacto sobre la moral y compromiso de las personas. El Director de Finanzas se confabula con el Director General, para urdir un alucinante informe de resultados, que haga las delicias de los codiciosos accionistas de la empresa. Directores de la “vieja guardia” justifican su actitud timorata ante la transformación empresarial, cuando apelan al comodín de la tradición corporativa y manifiestan un enfermizo apego a los sacrosantos valores de una cultura empresarial cimentada en los éxitos de un pasado que jamás retornará.
En el epicentro de este marasmo corporativo, subyace una función de Recursos Humanos, que pese a sus buenas intenciones acomete sin mayor convicción, el rol de brazo ejecutor de las políticas restrictivas emanadas de la Dirección de Finanzas. Con pobre proyección estratégica y escasa influencia directiva, analistas de Reclutamiento y Selección hacen esfuerzos heroicos para ocultar su creciente desmoralización, mientras afinan sus radares para suplir oportunamente a la empresa de los talentos que en forma recurrente, precisa. Las métricas claves de gestión (absentismo, rotación de personal, clima) están fuera de rango, y serán “estabilizadas” con ajustes puntuales, efectistas y cosméticos para afrontar un entorno altamente competitivo y de crecientes restricciones financieras.
En el centro del campo forcejea una masa laboral, cuya insatisfacción y decepción, no encuentran respuestas oportunas ni creíbles, de un liderazgo absorto en los detalles de una realidad de negocios, que mal afrontan permaneciendo refugiados en sus inexpugnables parcelas de poder. Esta masa laboral la integran personas sensibles, con proyectos de vida truncados, metas de carrera canceladas, ambiciones profesionales en entredicho, e intenciones frustradas de ascenso social.
Toda empresa justifica su existencia con el mayor o menor aporte de su gente, cuando agrega valor al tejido social, desde la satisfacción de los requerimientos y necesidades de otras personas que asumen el rol de clientes. Mal podemos hablar del deseable binomio conformado por embajadores de la marca y clientes leales y deleitados, cuando en nuestra empresa medran profesionales frustrados y desesperanzados, abundan líderes emocionalmente desconectados a la empresa, y persisten directivos de escasa sensibilidad interpersonal.
Evidencias e impacto de la desvinculación emocional
Los efectos de la desvinculación emocional, se mitigan, más no se resuelven, apelando al repertorio de intervenciones puntuales, centradas en potenciar los factores extrínsecos, higiénicos, y/o monetarios que tradicionalmente rigen la relación laboral entre distintas instancias de la empresa.
El compromiso del colaborador hacia su empresa, su motivación a la acción, su implicación al trabajo en equipo, su actitud de abierta colaboración y la confianza que expresa hacia sus líderes, no necesariamente se construyen ni se refuerzan incrementando el presupuesto de formación y desarrollo, ni ajustando el salario básico promedio al percentíl 70 del mercado.
Promovemos el bienestar y compromiso de nuestra gente como política clave de RRHH
Potenciar el bienestar e inducir el compromiso de los colaboradores hacia su trabajo, requiere de la articulación de buenas prácticas de gestión del talento, para introducir motivadores intrínsecos que generen apego emocional, induzcan el compromiso hacia la empresa, fomenten el sentido y orgullo de pertenencia, fortalezcan la motivación para aprender con autonomía, y logren una implicación efectiva al rol o tarea.
Analicemos desde la perspectiva de un colaborador desvinculado emocionalmente a su empresa, distintas evidencias de actitudes y comportamientos que merman la productividad personal, deterioran el clima laboral, inhiben la innovación empresarial y afectan el posicionamiento competitivo de la compañía.
Efecto 1: La organización potencia su resistencia al cambio
Numerosos proyectos de transformación empresarial fracasan cuando personas impactadas por el cambio, antes de estar motivadas para fungir como efectivos agentes de transformación, oponen resistencia mientras evidencian su creciente desmoralización y escepticismo. Apuestan al fracaso de toda tentativa transformadora, cuando se resisten consciente e inconscientemente, a afrontar en positivo, la incertidumbre que todo proceso de cambio genera, por su impacto sobre la cultura organizativa, los procesos y las personas.
Cualquier proyecto de transformación empresarial, estará irremisiblemente condenado a engrosar el inventario de proyectos fracasados, si no es posible lograr que personas originalmente desmoralizadas, escépticas y pesimistas, encuentren siquiera un motivo atractivo que las anime a apostar en favor de lograr una transformación empresarial real que efectivamente les beneficie. Veamos:
- “¿Que pretenden lograr estos consultores, cuando sin conocer la empresa, quieren cambiar el modelo de análisis financiero que cree 15 años atrás?”
- “¿Como me beneficiará el cambio propuesto? No quiero aprender nada que signifique una nueva manera de hacer las cosas que yo siempre he hecho bien”
- “¿Que gano yo trabajando a favor de un proceso de cambio, cuya implantación probablemente signifique una desmejora de mis condiciones laborales o mi salida de la empresa?”
- “No estoy motivado para asumir la curva de aprendizaje que implica la implantación de procesos integrados de negocios”
Asumir el proceso de transformación empresarial, más como una oportunidad para acceder a nuevas oportunidades de negocios, que como un recurso al que forzosamente se apela para garantizar la supervivencia de la empresa; requerirá del coraje y visión estratégica de un liderazgo transformador; precisará del compromiso de directivos plenamente convencidos de la relevancia y pertinencia del cambio; necesitará del concurso de colaboradores que estando guiados por un significativo sentido de propósito estén motivados a la acción, e inspirados al logro.Efecto 2: Clima tóxico de resignación y escepticismo
En organizaciones donde el compromiso de su gente es poco común o inexistente, suele manifestarse un divorcio entre una mermada ejecución operacional, y su ineludible alineación a vectores estratégicos inspiradores del quehacer empresarial.
Estamos comprometidos con una empresa que ofrece oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional
La desmoralización creciente de colaboradores emocionalmente desvinculados a su empresa, alimenta el profundo descrédito que merecen líderes desconectados a la visión empresarial, e insensibles a las necesidades y expectativas de su gente. En términos de autoestima, se potencia la figura de un colaborador timorato para asumir riesgos e inseguro para tomar decisiones. Presenciamos la desdicha de apreciar un talento desperdiciado que es ahora rehén de una cultura organizativa conservadora y un estilo de gestión pleno de restricciones. Se inhibe así, la acción creativa, se deteriora la productividad individual, y se obstaculiza el despliegue de los talentos que hacen únicas y valiosas a las personas.
Conductas de resignación y actitudes de escepticismo, contribuyen a exacerbar la toxicidad del ambiente laboral. Veamos:
- “No me queda otra alternativa que la de seguir trabajando en una empresa, que al menos me paga lo que yo necesito para satisfacer mis necesidades básicas”
- “Hace tiempo desestimé la posibilidad de expresar mi creatividad y talento. Total, haga lo que haga, el resultado será siempre el mismo”
- Terminaré mi vida profesional trabajando en un rol que aunque poco me gusta y me motiva, al menos garantiza mi estabilidad laboral.”
- “El Director General afirma que son las personas, el activo principal de la empresa ¿Como puede decir eso, cuando tenemos tanta gente desmotivada y resignada a su suerte?
Líderes emocionalmente inteligentes; dispuestos a compartir conocimientos y experiencias; con apertura para apoyar el desarrollo de su gente; y generosidad para reconocer los méritos de un trabajo bien hecho; tendrán ante si, las mejores oportunidades para influir sobre la calidad del ambiente de trabajo, y contribuir a la mejora del bienestar y compromiso de los talentos que la empresa verdaderamente necesita para alcanzar sus objetivos operacionales, estratégicos y de negocios.Efecto 3: Gestionamos grupos, no equipos de alto rendimiento
Cohesionar personas desmoralizadas, con objetivos disimiles, sin norte estratégico, y profundamente críticas a la gestión de sus líderes, no servirá para alcanzar el objetivo de conformar equipos de alto rendimiento al servicio de proyectos con el potencial de generar innovación de interesante valor de negocios.
Se propicia entonces, la creación de grupos inconexos de individuos que antes de colaborar y trabajar inspirados por una visión retadora compiten entre si, en procura de lograr un objetivo individual y merecer una precaria supervivencia. Con altas tasas de rotación de personal, y evidentes fricciones internas, no se garantiza que grupos de individuos emocionalmente desconectados y pobremente comprometidos, lleguen a conformar equipos de alto rendimiento
Somos un equipo de alto rendimiento comprometido con el éxito de nuestra organización
Una organización no podrá asumir el reto de desafiar prácticas y enfoques tradicionales, cuando sus miembros son incapaces de compartir una visión inspiradora, bien, porque no la conocen, o, porque simplemente, no creen en ella. La agregación de valor diferencial que surge del acto innovador será una promesa incumplida, cuando la creatividad y el ingenio personal se inhiben, como resultado de penalizar los errores constructivos surgidos de la experimentación.
Veamos expresiones que denotan la frustración que causa la pobre cohesión entre quienes conforman grupos de personas, antes que equipos de alto rendimiento.
- “Creo que el único objetivo de mi participación en el proyecto es el de garantizar la fecha de entrega que hemos acordado con el cliente”
- “¿Como confiar en un líder que gestiona personas y recursos para su propio beneficio personal, y no para el crecimiento y desarrollo de los miembros de su equipo?
- “No se aún cuales son las metas que se esperan de mi, ni cuales son las métricas en función de las cuales será evaluado mi desempeño en el proyecto”
Métricas claras y precisas, un ambiente de trabajo que favorezca la colaboración y el aprendizaje colectivo, una cultura que promueva el despliegue de la creatividad y el ingenio personal, y un estilo de liderazgo que facilite el acceso a oportunidades para crear nuevos espacios de aprendizaje e influencia, son los factores que separan a los equipos de alto rendimiento de simples grupos de trabajo, que se despliegan sin visión estratégica, con pobre cohesión entre sus miembros y débil sentido de propósito.Efecto 4: La comunicación basada en rumores impone su ley
En organizaciones donde se subestima la importancia y relevancia de implantar un buen sistema de comunicación interna; tiende a acentuarse la desmoralización y desvinculación emocional de colaboradores escépticos, cuando asediados como están, por la duda, el temor y la incertidumbre, y al no disponer de una versión oficial y creíble de la realidad corporativa, buscan información de fuentes informales, no calificadas, en ocasiones deliberadamente sesgadas.
Cuando ello sucede, la comunicación informal, basada la más de las veces en la difusión de rumores sin mayor asidero real, encuentra su caldo de cultivo ideal para proliferar, generar inquietud, y erigirse como indeseable atributo de la cultura corporativa.
Estos ejemplos ponen de manifiesto el carácter pernicioso de la comunicación basada en rumores y sus efectos tóxicos sobre la integridad emocional de colaboradores, que necesitan creer en alguna versión de la realidad, para afrontar sus temores y mitigar de algún modo, la inquietante y a veces paralizante incertidumbre del entorno.
- “Se rumorea que el ajuste salarial de fin de año será indefinidamente suspendido, debido al insatisfactorio desempeño financiero de la compañía”
- “¿Sabías que es probable que nuestro Director General haya renunciado a la compañía, y su lugar lo ocupe, Juan Torres, principal entusiasta de nuestra probable fusión con el grupo empresarial francés, Deschamps?”
- “Me han comentado, que la plantilla será reducida en un 5%. Se dice que la reducción de personal únicamente afectará a roles funcionales que soportan la gestión administrativa”
La realidad que afecta al desempeño de organizaciones inmersas en entornos en crisis, no cambiará en modo alguno, por el hecho de ocultar información sensible, que siendo bien y oportunamente gestionada, contribuiría a generar un positivo sentimiento colectivo para sumar fuerzas, cohesionar voluntades, motivar la acción efectiva y liderar con significativo sentido de propósito.Efecto 5: La misión, la visión y los valores empresariales son letra muerta
No basta con publicar los fundamentos de la cultura corporativa en la intranet de la empresa, o en carteleras departamentales convenientemente ubicadas, cuando en realidad, no se practican, no son modelados con el ejemplo de sus líderes, son cuestionados por su gente, o están evidentemente desfasados de la realidad de negocios imperante.
Nuestra cultura organizativa promueve entornos de aprendizaje y colaboración al servicio de la innovación
En tiempos de crisis, los mejores líderes empresariales suelen apelar a los atributos bien reconocidos de una cultura empresarial fuerte y sólida, para instigar en su gente, el deseo de adoptar una actitud de abierta colaboración en el trabajo en equipo; motivar a la acción inspirada por un significativo sentido de propósito; y potenciar el apego y el compromiso hacia la empresa, cuando la crisis del momento induce a realizar un esfuerzo extra.
Abundan colaboradores que impávidos presencian como su vida profesional transcurre y se desperdicia, sin conocer la estrategia empresarial, sin identificarse con sus líderes, y sin asumir como propios propios aquellos atributos de la cultura, que hacen de cada empresa un sistema social único, con personalidad propia, y arquitectura apropiada para agregar valor a la sociedad, y contribuir al desarrollo profesional de las personas. Veamos.
- “Esta mañana me preguntaron cual era mi apreciación acerca de los valores, la misión y la visión de la empresa. No atine a responder, cuando percibí que esos atributos no los conozco bien, ni los siento como propios”
- “Nuestro Director General mencionó que la pasión hacia nuestros clientes es un valor empresarial esencial ¿Como puede sostener semejante afirmación, cuando la mayoría de nosotros estamos sumidos en una sensación creciente de desesperanza y resignación, que es incluso percibida, por nuestros clientes?
- “¿La visión de la empresa? ¿De cual me hablas? ¿La misma que inventaron en 1996? Esa visión está obsoleta, no inspira a nadie, y mucho menos a mi, que ya estoy cansado de escuchar una y otra vez, las mismas entelequias”
Culturas fuertes que postulan con hechos la pasión y la dedicación que nuestros clientes merecen. Líderes que potencian el desarrollo de otros porque sienten como propias, la Misión y la Visión de la empresa. Profesionales talentosos potencian su compromiso hacia la compañía cuando concilian sus valores personales con los empresariales. Observando estas premisas, cualquier episodio de crisis que amenace la vigencia y supervivencia de la empresa, siempre será afrontado con la determinación, coraje, y orgullo de talentos identificados con una causa superior, y decididamente comprometidos a su empresa.
Ver: Gestión por valores, o el arte de alinear el desarrollo del talento a la estrategia empresarial
Efecto 6: Profesionales desmoralizados sin claras oportunidades de desarrollo
Empresas tradicionales invierten un cierto porcentaje de la facturación en actividades de formación y desarrollo de personas. Es usual vincular la inversión en desarrollo a las rígidas especificidades de puestos y roles, que pese a la evolución del mercado aún permanecen rígidos e inmutables. Los planes de formación suelen establecerse con base a los resultados de una evaluación de desempeño, que no siempre considera cuales son las competencias y talentos que convendría desarrollar, porque significan la mejor posibilidad de agregación de valor individual a la empresa y una gran oportunidad para alinear la inversión en formación y desarrollo de personas a la estrategia de negocios.
Mucho talento se desperdicia en empresas tradicionales cuando la inversión en formación no se concilia con las capacidades, competencias y talentos de las personas. Talentos, inicialmente de alto potencial, se resignan a perder sus mejores años de vida profesional, cuando aprecian cuán grande es la brecha entre sus expectativas de formación y las escasas oportunidades de desarrollo que les brinda la empresa. Veamos:
- “Tengo 5 años en el mismo cargo, y ahora me envían a un taller de liderazgo ¿Para que? Si yo ya no tengo futuro en esta organización”
- “Me da temor proyectar mi rol en la empresa de hoy a 3 o 5 años. Me aterra sentir que estoy aceptando que el tiempo pase, y finalmente me resigne a sobrellevar una vida profesional carente de incentivos y oportunidades”
- “Envidio la suerte de algunos de mis contemporáneos que en otras empresas acceden a oportunidades de formación y desarrollo, que son definitivamente inviables en mi organización”
- “A veces me cuestiono la inversión que nosotros hacemos en la formación y desarrollo de nuestra gente. Siento que más temprano que tarde, estaremos cediendo talento capacitado a la competencia”
Es clave invertir en el desarrollo del talento de las personas, y motivarlas a sentir que son importantes y relevantes para el logro de los objetivos de negocios de la empresa. Cuando la organización apoya y facilita recursos para potenciar un desarrollo profesional acorde a nuestras competencias, talentos e intereses, contribuye a reforzar nuestro apego emocional a una empresa, cuyo destino nos importa porque la sentimos como propia.Efecto 7: Tu ordenas, El controla y ……. yo obedezco
Estructuras organizativas jerárquicas, modeladas bajo rígidas políticas, encuadradas en torno a normas restrictivas y alineadas en estilos de gestión basados en relaciones de mando vertical son comunes en la empresa tradicional. Organizaciones que promueven el férreo control del otro, y fuerzan la obediencia ciega a figuras de autoridad, desalientan y desmoralizan a talentos cuya autonomía y confianza son lentamente minados, hasta generar profundos cuadros de resignación y desvinculación emocional hacia la empresa.
La productividad individual se afecta seriamente. La autoestima de personas con sentido crítico de la realidad tiende a debilitarse progresivamente. Las relaciones entre los líderes y los miembros de sus equipos se tornan tensas al fundamentarse en el control obsesivo de la ejecución y en la desconfianza reciproca. La inteligencia colectiva es un mito al restringirse deliberadamente el acceso a Internet, y a las redes sociales. El trabajo remoto, y la flexibilidad horaria están fuertemente cuestionados. Toda práctica que desafíe la cultura de mando, control y subordinación vigente, se asume como una amenaza al orden establecido. Veamos algunos síntomas de desvinculación emocional atribuibles al estilo de gestión dominante.
- “A mi evalúan, más por mi presencia física en el sitio de trabajo, que por el hecho cierto de haber alcanzado o no los objetivos pautados en el proyecto ¡Es decepcionante como desconfían de mi!”
- “Mi superior está pendiente de la hora a la que llego todos los días. Para proteger mi empleo, estoy más pendiente de que el me vea en mi sitio de trabajo, que en ser realmente productivo. Es lamentable, pero así sucede.”
- “Temo cometer un error y ser duramente reprochado por ello. Por esta razón aporto lo que estrictamente se espera de mi. ¡Que innoven otros, no yo!”
Las mejores organizaciones para trabajar, las compañías más innovadoras del planeta, las empresas líderes, destacan por su diversidad y apertura, se distinguen por el trato digno y considerado que merecen sus colaboradores, merecen elogios por la naturaleza colaborativa de sus espacios de trabajo, consideran las necesidades personales de sus colaboradores con atractivas políticas de conciliación, y fomentan relaciones laborales basadas en la confianza mutua, la cálida camaradería y el respeto recíproco. Transformando la desvinculación emocional en compromiso
Transformar la desvinculación emocional de los colaboradores en compromiso hacia la empresa, no es en lo absoluto sencillo, ni inmediato. Comienza con la comprensión del rol que personas talentosas, motivadas, comprometidas e implicadas ejercen sobre la salud del estado de resultados, la competitividad, la capacidad para innovar, y la productividad.
Antes que reducir los costes de gestión para mitigar temporalmente los efectos perversos de la crisis sobre empresas con visión de muy corto plazo, es pertinente apostar no a la mera, satisfacción de las personas, sino a a su bienestar y compromiso.
Una función de Recursos Humanos con suficiente influencia estratégica habrá de asumir el liderazgo en la gestión de un proyecto de transformación empresarial, cuyo centro de gravedad es su recurso más caro y preciado, su gente.
Esbocemos sucintamente 10 posibles iniciativas para justificar la intervención de Recursos Humanos en el rescate de personas emocionalmente desvinculadas de su empresa.
- Definir catálogos de competencias, caracterizar los roles claves, e identificar los talentos donde cada persona pueda desplegar su mejor aporte. Diseñar planes formativos con particular énfasis en competencias relevantes para la estrategia de la organización.
- Con el apoyo decisivo de la Dirección General, asumir la gestión del sistema de comunicación corporativo, segmentando a través de tecnologías sociales, las campañas de comunicación para adecuarlas a las necesidades y expectativas de diferentes audiencias.
- Participar en la revisión y análisis de la misión, visión y valores empresariales vigentes. Ajustarlos de ser necesario, e iniciar campañas agresivas de comunicación, donde se evidencie que los atributos de la cultura son efectivamente modelados por los líderes empresariales.
- Colateral a las encuestas salariales, de clima y de compromiso, aplicar analíticas de datos de última generación para detectar anomalías en el clima organizacional y/o en el compromiso de la gente, que pongan en riesgo su bienestar e implicación.
- Favorecer la creación de entornos personalizados de aprendizaje, con el soporte de tecnologías sociales y el apoyo de líderes influyentes.
- Potenciar los niveles de satisfacción y compromiso de los colaboradores ampliando los planes de conciliación, con la introducción de horarios flexibles y dinámicas de trabajo remoto, ahora posibles con la proliferación de aplicativos en la nube, tecnologías sociales y dispositivos móviles.
- Servir de apoyo en el diseño e implantación de ambientes cálidos y abiertos de trabajo, que promuevan la diversidad, favorezcan el libre contraste de ideas, y faciliten el aprendizaje acelerado.
- Apalancarse en nuevas prácticas de Gestión del Talento y Desarrollo Organizacional, para desmontar las dinámicas de mando, control y obediencia ciega, y favorecer la concreción de una nueva arquitectura empresarial con tendencia a conformarse en red, y donde primen interacciones basadas en la confianza, la camaradería y la reciprocidad.
- Formar a los líderes empresariales en prácticas de Inteligencia Emocional, Mindfulness y Psicología Positiva, con el objetivo de humanizar los ambientes de trabajo, instigar un sentido de propósito en su gente, y facilitar la concreción de entornos personalizados de aprendizaje en equipos de alto rendimiento.
- Asumir la gestión de la cultura empresarial y de los procesos de gestión del cambio organizacional, para transformar la potencial desvinculación emocional de los colaboradores en compromiso real y efectivo hacia la empresa.
El compromiso de las personas no se compra, ni se negocia, ni se decreta. Es una decisión personal, donde cada quien decide sin tiene o no sentido comprometerse a un trabajo con propósito o a una empresa con valor emocional o sentido significativo.
Si creamos las condiciones para que el trabajo tenga sentido, se promueva la autonomía de las personas, ofrezca interesantes oportunidades de desarrollo, y represente un importante significado para la empresa, para la sociedad y para el individuo, estaremos creando las condiciones para construir empresas más saludables, rentables y competitivas.
AUTOR: Octavio Ballesta
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