Withey (1962) analizó el impacto del cambio y de la ambigüedad en el ser humano y en las organizaciones. La consecuencia no es solamente el sentimiento de crisis, ansiedad y stress, sino también el estrechamiento del campo perceptual, la reducción de la cantidad de información que puede ser asimilada, la rigidez de respuesta y las formas primitivas de reacción.
Además, demostró que se tiende a incrementar la centralización de las decisiones, descuidando la adaptación.
A enfatizar exclusivamente en la eficiencia, descuidando la efectividad.
A enfatizar exclusivamente el hoy, descuidando el impacto que las decisiones de hoy pudieran tener en el mañana.
A enfatizar la estandarización de su oferta, descuidando la capacidad de diferenciación para satisfacer segmentos heterogeneos de la demanda.
A enfatizar la rutinización, descuidando la plasticidad.
A promover una estructura mecánica, perdiendo organicidad.
Todo esto significa que el ser humano tiende a responder al cambio fuerte con una conducta totalmente opuesta a la que debería manifestar.
Atrofia organizacional, vulnerabilidad, decisiones impulsivas de sobreinversión en activos, falta de respuesta al cambio, una Alta Dirección demasiado poderosa o muy poco informada, resistencia al cambio, incredulidad o desconfianza en la tecnología gerencial, disminución de la preocupación por la calidad y por los movimientos de los competidores, pérdida de legitimidad. Todos estos son síntomas del mismo mal: la pérdida de coherencia entre lo que la empresa hace y lo que pasa en su contexto. Y este es el camino más directo que la conduce irreversible e inexorablemente al equilibrio de la muerte.
De acuerdo al nivel de cambios que podemos esperar en el contexto de cualquier sector, el concepto de Desarrollo Estratégico-Operacional requiere nuevos mecanismos de percepción, nuevos procesos de razonamiento y nuevas habilidades de trabajo.
Si la inercia producida por la resistencia al cambio impide operar a estas nuevas percepciones, razonamientos y habilidades, se produce una brecha entre los requerimientos del contexto y la conducta de la empresa. Esta brecha puede llegar al nivel -generalmente irreversible- en el que queda comprometida su viabilidad y su supervivencia.
La característica más común de este tipo de empresas es la rigidez de su conducta. Esto no significa tanto que no cambie, ya que puede ser adecuada, sino que no tiene capacidad de cambio, y esto puede ser suicida. La causa principal de la declinación organizacional es la falta de adecuación de la empresa con su escenario.
No saber cómo ni cuándo cambiar.
No saber por qué ni qué.
El segundo tipo de causa es la rigidez que presentan algunas organizaciones maduras y muy grandes. Es el caso de empresas que no están teniendo en el momento resultados espectaculares, pero que como son tan grandes no advierten el deterioro progresivo.
El tercer tipo es el fracaso producido por el éxito. El éxito alimenta al fracaso debido a la omnipotencia y la exagerada auto-seguridad.
EMPRESAS ALFA. LAS INTRANSFORMABLES
A las empresas de este tipo las llamamos “empresas tipo Alfa”. Son las empresas intransformables. Ya no tratan de anticipar los problemas o ni siquiera de responder ante las dificultades cuando están en estado embrionario. Esperan hasta que el deterioro de su Rango Estratégico-Operacional alcanza el nivel de crisis. En ese momento lo más probable es una reacción desmedida y no planificada.
Las empresas formulan programas para atacar los problemas repetitivos. A estos programas se los ha llamado “decisiones programadas”. Pero como muchas veces diferentes circunstancias parecen equivalentes, creen que pueden seguir usando los mismos programas. Creen que pueden seguir repitiendo las mismas decisiones, a pesar que las circunstancias hayan cambiado.
EMPRESAS BETA. LAS TRANSFORMABLES
A las que tienen capacidad de cambio, es decir, capacidad de cintura, plasticidad, las llamamos “empresas tipo Beta”. Son las empresas transformables. EL Rango Estratégico-Operacional de estas empresas les permite mostrar una conducta que se auto-ajusta de forma tal que la brecha se cubra.
EMPRESAS GAMMA. LAS TRANSFORMANTES
La “empresas tipo Gamma” son las transformantes. Su nivel de competitividad impide la gestación de la brecha, creando previamente los antídotos necesarios. Son las que comienzan a incorporar en sí mismas los atributos necesarios para sobrevivir (Levy 2007, 2013).
Por ejemplo, modificando un producto, lanzando otro, saliendo de un mercado, renovando la tecnología, motivando y entrenando a la gente, seleccionando nuevos tipos de personas, controlando los costos, relacionándose más y mejor con los proveedores, con los distribuidores, etc. En definitiva, buscando el perfil más adecuado posible para aprovechar y superar sus capacidades distintivas y sus ventajas competitivas consolidando fortalezas, superando debilidades, evitando amenazas y aprovechando oportunidades.
EMPRESAS DELTA. LAS CONTAGIANTES
Por último, las empresas tipo Delta son las que, además de todos estos atributos de las empresas Gamma, se consideran a sí mismas “contagiantes”. Lo de “contagiantes” es porque se transforman a sí mismas pero también influyen en la transformación del escenario en el que operan, incluyendo a otras empresas y actores clave.
Evidentemente, vamos a tener que aclarar más esta última clasificación. Por supuesto, lo haremos a lo largo de este artículo. Adelantemos simplemente que éstas son las empresas que -seguramente- seguirán desarrollando su Rango Estratégico-Operaciona para siempre.
Es así que no hablamos del ciclo de vida de la empresa. De qué le pasa a la empresa cuando está en estado embrionario iniciando sus actividades o cuando crece y se burocratiza, o cuando se diversifica y se organiza en divisiones, o cuando se petrifica y se paraliza por la edad. El Desarrollo Estratégico-Operacional debe ser privilegiado desde siempre y para siempre.
El Desarrollo Estratégico-Operacional no se relaciona con el concepto de la edad, sino con el de valor.
Tampoco hablamos de lo que debe hacer una empresa grande o una empresa chica.
El concepto de Desarrollo Estratégico-Operacional considera que la empresa no “es” competitiva, sino que “está” competitiva. La competitividad implica hacer cada vez mejor el empleo de los recursos, de las fortalezas, de las ventajas competitivas y de las capacidades distintivas. Esto, dicho simplemente, significa que el Desarrollo Estratégico-Operacional implica saber aprender.
El Desarrollo Estratégico-Operacional no se relaciona con el concepto de tamaño, sino con el de sustentabilidad.
Podemos decir que sólo una empresa Delta puede aproximarse al “ser” desarrollada estratégica y operacionalmente, mientras que una empresa Alfa, si es que muestra un rango importante Estratégico-Operacional, sólo podemos decir que “está” desarrollada en el presente.
El desarrollo empresarial, entendido como un nivel de Desarrollo Estratégico-Operacional, tiene menos que ver con lo que la empresa tiene, que con lo que la empresa sabe hacer con lo que tiene.
Esto quiere decir que el Desarrollo Estratégico-Operacional de la empresa sólo es posible a través del desarrollo individual y grupal de su gente.
En las etapas de éxito (o por lo menos de optimismo) es cuando resulta más fácil implantar los anticuerpos contra el fracaso. Sin embargo, muchas empresas quedan obnubiladas con el éxito. Sufren el mal que técnicamente denomino “estado paradigmático”. Por ejemplo, la empresa desarrolló una estrategia, un determinado sistema de creencias, valores y actitudes, una forma de organización, etc. con la cual triunfó. Lenta y casi imperceptiblemente, esta fórmula (este paradigma) se va haciendo inconsciente y automatizado.
Es el caso de las empresas Alfa, en nivel severo, y de las empresas Beta, con menor nivel de gravedad y peligro terminal. Las Gamma se viven renovando. Saben que las cosas no son definitivas. Piensan que sólo sobrevive quien se adecúa al cambio previsto antes que el cambio suceda. Las Delta, además, piensan cómo piensan. Desafían sus propias formas de razonamiento. No sólo son capaces de cambiar -por ejemplo- un producto. Son capaces de desafiar los supuestos de razonamiento por los que concluyeron que había que cambiar el producto.
Como vemos, en momentos en que se debía aprovechar la oportunidad, ésta se pierde.
Hasta aquí en momentos de éxito o de optimismo. Cuando una empresa entra en proceso de declinación se genera una espiral, un remolino, del que resulta tremendamente difícil escapar. La declinación impacta a nivel individual, a nivel grupal, a nivel intergrupal y a nivel organizacional.
La declinación produce así mayor declinación. Por un lado crece el conflicto político interno, los secretos, la rigidez, la centralización excesiva de las decisiones, la formalización, la búsqueda de chivos expiatorios, la innovación exagerada y el conservadorismo. Por el otro, decrece la motivación, el sentido de pertenencia, el espíritu de innovación normal, el clima participativo, la influencia del líder y la actitud de planificar.
Sin embargo,
Estos síntomas pueden ser detectados en empresa que aparentemente no están en estado de declinación.
Sólo una empresa Delta estaría lejana de esta sintomatología, ya que su clima y su ideología lo evitaría.
Una empresa se aproxima más al tipo Delta cuando muestra:
Mayor atención en la creación del valor sustentable (económico, social, ambiental, público y emocional).
Mayor atención en la creación de valor sostenible (incremento de sus capacidades tangibles e intangibles en el transcurso del tiempo)
Mayor atención tanto en la Productividad como en el Posicionamiento.
Mayor atención en el acople entre Estrategia y la Cultura, los Recursos, la Gestión y los Mercados.
Mayor foco de su cultura interna tanto en el inventar nuevas configuraciones de su oferta como en el de descubrir nuevas tendencias en los mercados
Mayor preocupación por la información, la monitorización y la comunicación.
Mayor búsqueda de información y significación sobre el contexto para detectar oportunidades y amenazas.
Mejores mecanismos de involucramiento, motivación, desarrollo, cohesión y compromiso de su gente.
Mejores sistemas de calidad orientada al mercado.
Mejores controles de costos, rentabilidad y presupuestos.
Mejor comunicación e integración interfuncional interárea para mejorar la integración, la colaboración y la coordinación horizontal y vertical.
Mejor análisis en el proceso de toma de decisiones.
La consideración de más cantidad de puntos de vista y mayor respeto por los diferentes puntos de vista (“multiplexidad”).
Mejor consistencia y complementariedad de las decisiones en el tiempo y entre los sectores.
Mejor actitud ante la innovación responsable.
Mejor equilibrio entre la velocidad, el riesgo, la innovación, el análisis y la acción.
¿Con cuál tipo de empresa identifica a su organización?
¿Cuál es el nivel de conflicto interno?
¿Cuán comunes son los secretos?
¿Esta actitud de esconder información se da internamente, dentro de los grupos de trabajo, o sólo intergrupalmente?
¿Cómo es el nivel de centralización de las decisiones?
¿Es la actitud ante la innovación casi nula o, en el extremo opuesto, es una propensión por innovar exagerada?
¿Cómo es el sentido de pertenencia, la motivación de la gente y el clima de participación general?
¿Cuánto se compite internamente por los recursos disponibles?
¿Cómo es ese tipo de competencia?
¿Cuáles son las manifestaciones clásicas cuando esto sucede?
¿Quién hace qué a quién?
¿Cuánto decide la gerencia media y cuánto “patea hacia arriba”?
¿En los grupos rota sanamente el liderazgo y el “seguidorazgo” o hay saboteadores de la misión y sólo espectadores y chivos expiatorios recurrentes?
¿Se valora la pertinencia, la pertenencia, la comunicación, la coordinación, el aprendizaje y la empatía en los grupos comunes o en los equipos especiales de alta exigencia?
¿El comando es por Control o por Misión?
¿Cómo actúa el N1 (si es usted, usted) con respecto a los puntos disfuncionales que se hayan detectado en este análisis?
El N1 y su equipo necesitan manejarse con un esquema común y abarcativo de la problemática de la empresa. Un esquema que sirva para lograr una perspectiva compartida de toda la problemática de la empresa. Que sirva para lograr consenso sin eliminar la posibilidad de disentir. Que sirva para potenciar la capacidad de pensar en forma tanto creativa como disciplinada sobre todos los ángulos de la vida de su organización. Esto permite descubrir nuevas formas de organizarse y nuevas formas de trabajar.
Esto permite un verdadero trabajo en equipo porque sólo se logra trabajando en equipo.
Un punto clave de nuestro enfoque es la tesis de que el ser humano influye activamente en la construcción del mundo en el que vive. Que es muy útil estar más conscientes de cómo esto sucede. Que podemos ser simultáneamente más reflexivos y más prácticos cuando tratamos de entender cómo es nuestra empresa y cómo queremos que sea.
Lo que cualquier ser humano puede ver y comprender depende de los esquemas mentales que tiene incorporados.
RECUERDE: Estos esquemas mentales conforman una “estructura cognitiva” que es un sistema de supuestos profundos, creencias y valores que se integran entre sí y que se refuerzan mutuamente. Estas estructuras condicionan la conducta porque actúan como mapas de razonamiento.
El problema es que es muy difícil que un ejecutivo cambie estos esquemas. Esto se debe a que significa nada menos que desaprender las ideas del ayer. Especialmente cuando los integrantes de la Alta Dirección están encapsulados en una burbuja construida por una colección de éxitos.
La experiencia demuestra que sólo cuando el ejecutivo comprueba por experiencias evidentes y concretas que los esquemas ya no sirven, puede esperarse la aceptación de revisarlos. Lo malo es que generalmente esto pasa sólo después de la repetición de las crisis.
¿Qué supuestos profundos, creencias y percepciones del mundo debe usted combatir para pretender un aceptable control de su futuro?
¿Cómo será la situación de los demás miembros de su organización?
¿Qué nivel de humildad y autoconfianza para aceptar sus propios errores tiene usted y su gente?
¿Qué probabilidades tiene su empresa de aceptar la incorporación de procedimientos que aseguren que las estructuras mentales se mantengan plásticas y actualizadas?
¿Cuán común ha sido en su organización la situación de verse compelidos abruptamente a corregir errores que se acumularon y potenciaron entre sí?
El problema del “congelamiento” de las formas de razonamiento se potencia en otra dimensión adicional.
Consciente o inconscientemente, todos los miembros de la organización tienen en su mente una percepción de “cómo es” la empresa. Su propio paradigma. Su propio PENTA (Levy 2007,2013).
Pero cada uno la percibe desde su rol individual y desde su situación particular. Esto hace que cada uno tenga un filtro que le hace percibir lo que cree que la empresa es. Por supuesto, la percepción está influida por quién es el individuo y qué representa. Es una interpretación influenciada por las creencias anteriores. Lo que uno “ve” depende de “desde dónde uno lo ve”. Pero uno piensa que eso que percibe es la “realidad objetiva” y -para colmo- que es “verdad”. Esta es la clave de los conflictos en la interacción humana y su impacto es de tremenda magnitud en la competitividad.
Es impensable hablar de Desarrollo Estratégico-Operacional sin pensar profundamente en cómo es la interacción entre la gente, cómo es la naturaleza de la comunicación con la que se intercambian las versiones de lo que cada uno considera su verdad.
Nuestra postura es que hay infinitas versiones de la realidad, algunas de las cuales son contradictorias, pero que todas son resultado de los procesos de comunicación humana y no reflejos de verdades externas objetivas Que la realidad la inventamos cada uno de nosotros. La construimos. Que lo que observamos no es la naturaleza en sí misma, sino la naturaleza expuesta a nuestros métodos de preguntar (Watzlawick 1984 )
Todos los miembros de una organización, de todas las organizaciones, trabajan en base a una interpretación que tienen de esa organización (surgida de su propia percepción) que puede no coincidir ni con la realidad ni con la interpretación con la que trabaja (piensa, decide y hace) el que se sienta en el escritorio de al lado.
Es muy probable que no pueda responder varias de las preguntas que siguen (ni usted ni nadie). De cualquier manera, debemos plantearlas porque sirven para reflexionar.
¿Cuáles son los tres problemas principales de la “realidad objetiva” de su empresa?
¿Cuáles características de la “realidad objetiva” de su empresa estará usted percibiendo tal cual son?
¿Cuánto pueden estar distorsionadas por los filtros preceptúales y sesgos cognitivos que (como a todo ser humano) lo influencian en su interpretación y en la capacidad de “darle sentido” al mundo que lo roedea?
¿Cómo serán esos filtros y esos sesgos?
¿Qué experiencias pasadas los habrán generado?
¿Cuáles características de la empresa “real” puede ser que usted no esté percibiendo?
¿A qué tipo de cosas usted tiene más propensión a prestar atención y a cuáles no?
¿Cuáles serán las percepciones de la gente con quien usted peor se lleva?
¿Qué las habrá generado?
¿Cuáles son los campos de experiencia de esa gente?
¿Cuáles serán las percepciones de la gente con quien usted mejor se lleva?
¿Qué las habrá generado?
¿Cuáles son los campos de experiencia de esa gente?
¿Cuántas esquemas mentales lo tienen prisionero por querer ser fiel a las formas con las que está acostumbrado a pensar?
¿Esto le suena un enfoque teórico o acepta que éste es el núcleo de casi todos los conflictos de la interacción humana?
¿Cómo cambia en usted este enfoque de la importancia de la comunicación y de la interacción humana para el Desarrollo Estratégico-Operacional?
PIENSE:
¿Se anima a evaluar?
¿Se le ocurre algún programa de acción?
¿Qué pasa si discute esto grupalmente?
La vulnerabilidad empresarial comienza a gestarse cuando tendemos a aferrarnos a los mapas mentales con los que hemos pensado y decidido aunque ya no funcionen porque el mundo que describen ha cambiado, cuando solucionamos con precisión genial el problema equivocado. Y, si no actuamos, termina cuando nada encaja más, cuando estamos tan desorientados que llegamos a una ruptura con la realidad. Y nos dedicamos a ordenar las reposeras en la piscina del Titanic.
Por ello no nos queda más remedio que tratar de explicitar cuáles son los supuestos críticos en base a los que hemos estado operando, y controlar si siguen siendo adecuados o no (si es que alguna vez lo fueron).
Cuando podemos hacerlo, hemos aprendido a aprender.
Lo que pasa es que lo que llamamos “sentido común” es en realidad una colección de esquemas mentales conceptuales no explicitados, surgidos de un cocktail de influencias culturales, sabiduría folklórica y hábitos automatizados de pensar.
El problema es cómo podemos hacer para explicitar, examinar y refinar ese “sentido común”, para poder tomar decisiones más efectivas.
Los procesos de saber, de decidir y de actuar son difíciles de analizar porque en general son inconscientes y están siempre en movimiento, en un cambio constante, transformándose con cada experiencia o problema que uno enfrenta. Cada nueva información puede provocar la necesidad de revisar esas teorías que llevamos en la mente y que usamos para interpretar y dar significado al mundo que nos rodea.
Para colmo, nuestra orientación ejecutiva y pragmática nos aleja de la posibilidad de darnos cuenta que son verdaderas teorías. Teorías que no sabemos que manejamos. Teorías que no sabemos que nos manejan. Son el “ESO” que muchas veces nos hace decidir como autómatas.
A veces, muy a menudo, pensamos que pensamos!!!
¿Cómo que yo me manejo con teorías?
¿No ve que mi trabajo es tomar decisiones en la práctica?
¿Alguna vez me escuchó hacer un planteo teórico?
¿Qué me está queriendo decir con que yo no puedo tomar ninguna decisión que no esté basada en por lo menos una teoría previa?
¿No ve que yo pienso y deduzco cosas prácticas?
Es fundamental para el objetivo que nos ocupa, el de Desarrollo Estratégico-Operacional, descubrir estas teorías y comprender cuándo cambian. Esta es la única manera de entender el sentido de la conducta. Porqué yo actúo como actúo. Recién después que uno pudo identificar y comprender esas teorías, uno puede desafiarlas y, si fuera necesario, cambiarlas para hacerlas más efectivas.
Pero como uno no está solo sino que está trabajando con otros, dado un problema cualquiera,
¿Cómo son esas teorías, esos esquemas conceptuales?
¿Cómo se relacionan entre sí?
¿Son compatibles y permiten la cohesión o son opuestas y tienden al auto-descuartizamiento organizacional?
Cuanto más exitosos somos (repitámoslo porque la redundancia en esto ayuda) más creemos que sabemos la verdad. Conviene distinguir, aunque sea en la más absoluta intimidad, la abismal diferencia que existe entre decir (aunque sea a uno mismo) “yo sé” y decir “yo creo”.
Estas teorías de la acción con la que diseñamos nuestro comportamiento, evaluamos opciones y decidimos en todas las situaciones que vivimos en el día a día en la empresa están basadas en alguna forma lógica. Si así no fuera, estaríamos creando una nueva teoría ante cada situación. Sabemos que eso no nos pasa porque estamos acostumbrados a dar soluciones a los problemas que se nos presentan,
¿Cuál será esa “forma lógica”?
¿Estará bien?
El ser humano necesita la habilidad de actuar y de, simultáneamente, poder reflexionar sobre esa acción para aprender de ella (Argyris y Schön, 1978). Si toda acción se fundamenta en una base conceptual (construida de normas, creencias, supuestos, estrategias, modelos y experiencias), esa misma acción nos debe servir para controlar y reconstruir esa base conceptual.
Así es como el ser humano aprende.
Así es como el ser humano sabe.
Si alguien nos pregunta cuál es la teoría con la que actuamos ante tal o cual circunstancia, nuestra respuesta ha de ser la llamada “teoría-expuesta”. Pero la teoría que realmente condiciona nuestro comportamiento cuando concretamente nos encontramos ante esa circunstancia, será la llamada “teoría-en-uso” (Argyris y Schön 1974).
La teoría-en-uso puede ser o no compatible con la teoría-expuesta.
Y uno puede darse cuenta o no de esta incompatibilidad.
Y esto nos puede pasar con todas las teorías con las que tomamos todas las decisiones de nuestra vida (incluyendo cómo educamos a nuestros hijos o qué palo hay que usar para este tiro en este hoyo).
Lo más probable es que no tengamos conciencia de estas inconsistencias e incongruencias. Especialmente cuando enfrentamos un problema difícil, quedamos atrapados en patrones de comportamiento que nosotros mismos sabemos que son contraproducentes.
Las teorías-en-uso las empleamos para movernos en un mundo mucho más complicado que lo que nuestra mente puede abarcar. Por eso nos resultan útiles en la práctica. Pero como son así de útiles, lo más probable es que tratemos de ahorrarnos el esfuerzo de comprobar si esa teoría se aplica o no ante toda circunstancia. Entonces, tendemos a interpretar los hechos de la experiencia de manera de confirmar la teoría, en lugar de hacer observaciones válidas que pudieran obligarnos a armar una teoría diferente.
Para colmo, muy pocas veces pensamos cómo pensamos. Creemos que este no es un problema de un ejecutivo. Esto hace que no seamos conscientes de nuestros procesos de pensamiento. Hasta que enfrentamos fracasos importantes no comprendemos que nos estuvimos manejando con una teoría que no sirve, creyendo que las teorías son problemas académicos.
¿Cuán próxima está mi teoría-expuesta a mi teoría-en-uso?
Si está alejada, estoy frente a un dilema de incongruencia.
¿Son compatibles entre sí los objetivos que pretendo lograr?
Si no lo son, estoy frente a un dilema de inconsistencia.
¿Se están haciendo cada vez más difíciles de lograr los objetivos que me fijé?
Si así es, estoy frente a un dilema de efectividad.
¿Son satisfactorios de acuerdo a mis convicciones los resultados que logré?
Si no lo son, estoy ante un dilema de valor.
¿Puedo comprobar o refutar mis supuestos?
Si no puedo, estoy ante un dilema de verificabilidad.
¿Estoy inventando una colección de mecanismos para proteger mi teoría contra el impacto de estos dilemas?
¿Estoy hablando una cosa, haciendo otra y manteniendo la ilusión de que esto no está sucediendo?
¿Estoy desatendiendo o hasta negando la información que me señala los dilemas, hasta el punto de llegar a suprimirla?
¿Estoy actuando condicionadamente para confirmar mi profecía?
¿Estoy cambiando las cosas que digo sin cambiar las cosas que hago?
¿Estoy haciendo cambios intranscendentes y cosméticos en lo que hago?
¿Estamos intercambiando información distorsionada, sabiendo que todos sabemos que es distorsionada, pero no discutiendo este juego?
¿Qué juegos jugamos en el grupo para no alterarnos unos a otros, sabiendo que impactan en nuestro desempeño?
Cuando un ejecutivo se hace seriamente este tipo de preguntas mientras trabaja, está haciendo “Reflexión-en-Acción” (Schön 1983). No separa pensar, por un lado, y actuar por el otro. Lo que nos pasa es que no reflexionamos sobre nuestra reflexión, con lo cual no les podemos enseñar a los demás todo lo que sabemos. La mejor forma de ser conscientes sobre cómo razonamos es la necesidad de explicársela a otro (enseñar es la mejor manera de aprender).
Aquí volvemos entonces a la distinción fundamental entre las empresas Gamma y las empresas Delta.
El ejecutivo de una Delta hace de su trabajo no sólo el campo de su actividad, sino también el campo de su reflexión.
Dispone de la habilidad de reflexionar sobre el significado del problema que enfrenta y sobre el objetivo a conseguir.
Sabe que el pensamiento no interfiere con la acción.
Que hacer y pensar son dimensiones complementarias.
Que la acción amplía el pensamiento porque sirve para testear y experimentar, y que el pensamiento mejora la acción, porque permite sacar conclusiones de las acciones pasadas.
Que el reconocimiento de las equivocaciones que ha cometido y de la incertidumbre que estos errores provocan, son una oportunidad de aprender más, en lugar de una necesidad de autodefensa.
Que no prestar atención a la forma como uno interpreta la realidad es entregarse pasivamente a ella.
Que cada uno puede defender sus ideas, pero sin impedir la confrontación de las mismas.
Que la posición personal de cada uno debe ser expuesta de manera que pueda ser desafiada.
Que la comprobación de quién tiene razón puede ser hecha públicamente.
Que el énfasis no sólo debe ser puesto en discutir las acciones, sino también en discutir los razonamientos que dieron lugar a esas acciones.
Que los dilemas también pueden ser discutidos.
En una Delta, cada uno sabe que es fundamental para sí mismo, para el grupo directo y para toda la organización, comprender cómo sabe lo que sabe, cómo piensa cuando actúa. Así se mejora el Desarrollo Estratégico-Operacional.
El Desarrollo Estratégico-Operacional significa saber más, aplicar mejor y aprender más rápido.
Este concepto superior de desarrollo, el desarrollo de segundo-orden, el desarrollo sistémico, requiere de los miembros de la organización la combinación de cuatro habilidades genéricas (Kolb 1984):
1. Habilidades de experiencia concreta, por las cuales el individuo debe poder involucrarse completa y abiertamente en nuevas experiencias.
2. Habilidades de observación reflexiva, por las cuales el individuo debe poder observar y reflexionar sobre esas experiencias desde varias perspectivas.
3. Habilidades de conceptualización abstracta, por las cuales el individuo debe poder crear conceptos que integren sus observaciones en una teoría sólida.
4. Habilidades de experimentación activa, por las cuales el individuo debe poder usar esas teorías para tomar decisiones y resolver problemas.
Cada persona tiende a tener más o menos potenciada una de estas habilidades más que las demás. El desarrollo individual implica tratar de reforzar las dimensiones menos potenciadas, tratando de poder disponer más de todas. La competitividad de la organización es el resultado potenciado del desarrollo individual y grupal de su gente. Por lo tanto, la competitividad es la superación de los procesos de aprendizaje con los que la gente trabaja.
Por lo tanto,
las organizaciones desarrolladas son las que han sido diseñadas como sistemas humanos de aprendizaje experiencial, cuya característica distintiva es su capacidad de auto-crítica.
El Desarrollo de la organización está directamente relacionado a la calidad de las decisiones que toman sus ejecutivos. La acción se implementa a través de decisiones. Los esfuerzos del resto de los miembros de esa organización están predeterminados y son guiados por sus decisiones. El proceso tradicional (lineal) de la toma de decisiones está estructurado por una serie de pasos lógicos. Estos son:
1. ¿Cuál es el problema supuesto?
2. ¿Cuáles son los datos disponibles?
3. ¿Cuál es el verdadero problema?
4. ¿Cuáles son las alternativas?
5. ¿Cuál es la mejor solución?
6. ¿Cuáles son los cursos de acción para implementar esa solución?
SIN EMBARGO, esta secuencia lógica de decisiones de alta calidad está sujeta —en la mayoría de los casos— a tres tipos de restricciones que impiden completar el proceso de manera tan racional (Levy 2007). Estas son las restricciones cognitivas, las afiliativas y las egocéntricas.
Las cognitivas se producen por algunos factores típicos tales como la falta de tiempo, la limitación de los recursos para buscar y evaluar información adicional, la cantidad excesiva de responsabilidades, la sensación de parálisis debida a la complejidad que se percibe en el problema, la sensación de falta de tecnología confiable, o por los compromisos ideológicos o emocionales que impregnan el análisis.
Las afiliativas tienen que ver con la necesidad de mantener poder, status, compensación o respeto social, o con la necesidad que aparece en las empresas muy participativas de que toda nueva política sea aceptada por la gran mayoría de sus miembros.
Las egocéntricas surgen por la presencia de fuertes motivos personales, tales como la necesidad exagerada de acumulación de bienes o de fama, por la presencia de una emoción muy fuerte o de conflictos políticos muy tensionantes.
Seguidamente le presentaré un listado de las distorsiones más comunes que provocan estas restricciones.
El listado debe ser usado para evaluar cómo su organización tiende a actuar ante un problema importante. Será de mayor utilidad en la medida en que usted pueda encontrar UN problema que ejemplifique lo que sucede en su empresa con habitualidad. Es decir, si el problema que usted emplee como ejemplo representa significativamente el estilo con el que se toman decisiones en su empresa. Si así no fuera, pruebe emplear el listado pensando en cada área en particular. Es más probable que así sea más fácil descubrir un estilo.
Este análisis puede generar programas de acción táctica (PATs). Lo más probable es que estos PATs se acumulen en torno a problemas culturales de su organización. Es importante descubrir el componente cultural que puede estar enmascarado como un problema de Geastión o como un problema de Recursos.
En la medida en que no sea contraindicado, repita el ejercicio grupalmente, tanto a nivel empresa como a nivel área.
— Se subestima la importancia de la amenaza y se confía en las reglas simples conocidas “por la experiencia”.
— Se subestiman las predicciones u opiniones de los especialistas con respecto a los impactos indeseables de la situación analizada.
— Se encara con falta de profundidad y de apertura.
— El estilo es omnipotente, calmo o frío.
— Existe optimismo crónico en relación a la estabilidad y la invulnerabilidad de la empresa.
— Se reconoce que se sabe poco o nada sobre cómo resolver el problema y/o que no se dispone de los recursos suficientes para disponer de la información o de los conocimientos necesarios.
— Se siente poca auto-confianza y la sensación de baja capacidad personal.
— Existe pesimismo crónico con respecto a la habilidad de la empresa de contar con los recursos necesarios para tener la información que hace falta para la solución del problema.
— Se siente fuerte necesidad de recibir la aprobación social del grupo.
— Se siente fuerte necesidad de status y de poder.
— Se tiene una aprehensión crónica con respecto a la posibilidad de ser castigado por quienes detentan el poder si la decisión es equivocada.
— Hay una excesiva dependencia del consenso grupal.
— Hay negativismo u hostilidad hacia la empresa.
— Se tiene baja tolerancia al stress.
— Se vive la falta de control y el estilo combativo continuo.
— Existe ambivalencia con respecto a la organización (“Quiero serle fiel a la empresa pero ésta es débil y vulnerable”).
— Una vez que se tomo la decisión viciada, se subestiman las desventajas de la decisión y se sobreestiman sus ventajas.
— Se busca toda información que respalde la decisión y se evita o se niega toda la que esté en contra.
— Se genera demasiado compromiso social por el prematuro anuncio de la decisión, especialmente entre aquellos que tienen que implementarla y ante aquellos que están capacitados para ponerla en duda.
En definitiva,
¿Se tiende a la omisión grave en la determinación de los objetivos perseguidos?
¿Se tiende a la omisión grave en la determinación de las alternativas disponibles?
¿Se tiende a la búsqueda pobre de la información relevante?
¿Se tiende al vicio selectivo en la interpretación de la información disponible, especialmente el derivado del pensamiento lineal que enfatiza en la parte y pierde la visión del todo?
¿Se tiende al fracaso en la habilidad necesaria de reconsiderar alternativas inicialmente descartadas?
¿Se tiende al fracaso en la habilidad necesaria de examinar los costos y los riesgos de la solución elegida?
¿Se tiende al fracaso en la habilidad necesaria de elaborar planes de implementación y control y planes de contingencia por si los que se han puesto en marcha no sirven?
Hay otra forma de aclarar más esto.
Los que somos así nunca perdemos de vista que nuestro trabajo es una de las partes seriamente interligadas para lograr un propósito compartido. Todos los días trabajamos evaluando las transformaciones en la relación con el mundo externo, promoviendo los cambios imprescindibles y evitando los cambios innecesarios.
Y también seguramente la comunicación es tan fluida entre sus miembros que la palabra más empleada es “nosotros”.
A esta altura ya debe resultar absolutamente claro que el Desarrollo Estratégico-Operacional de la empresa (de la organización entera) es primordialmente un problema cultural.
¿Cómo son asumidas las interrelaciones entre los miembros de su organización?
¿Cómo es considerado el ser humano?
¿La verdad proviene de líderes de opinión externos o se trata de razonar, deducir y corroborar internamente?
¿Puede el ser humano dominar a su medio, está condenadamente sometido a éste, o puede establecerse una interacción equilibrada?
¿Todos los miembros de la organización son evaluados con el mismo criterio o existen criterios diferentes para miembros diferentes?
¿Cómo impactan estos supuestos profundos en el desarrollo?
¿Existe en su organización algún valor explicitado de manera simple, como por ejemplo “si usted hace esto, usted va a tener éxito en esta empresa”?
¿De qué valores se habla abiertamente en su organización?
¿Cree usted que en su organización existan valores compartidos que estén operando como generadores de fuerza entre su gente?
¿Son los mismos en todas las áreas de la organización o hay subsistemas de valores propios de cada área?
¿Estos subsistemas de valores parciales son compatibles entre sí o son fuente de conflicto y “visión-túnel”?
¿Esos valores generan sentido de pertenencia y motivación?
¿Ayudan a que los miembros de la organización encuentren un sentido a sus vidas como miembros de ella?
¿Qué temas principales demuestran esos valores que son particularmente observados?
¿Cuál es el tipo de información que demuestran que se le presta más atención?
¿Qué tipos de personas son las más respetadas?
¿Qué área es más atendida?
¿Qué área recibe más recursos?
¿Qué producto es más seguido de cerca y respaldado?
¿Cómo es el que progresa más rápido en la jerarquía organizacional?
¿Qué valores son transmitidos en las comunicaciones de la empresa con el mundo exterior, como el mercado, los bancos, los proveedores, los gremios, etc.?
¿Qué nivel de compatibilidad existe entre los valores de su organización y los valores personales de sus miembros?
¿Qué nivel de compatibilidad existe entre los valores y los objetivos de su organización?
En síntesis:
¿Se siente fuerte credibilidad en la Alta Dirección, apego a la Misión, ganas de trabajar 90 horas por día, orgullo, identificación, innovación, integración entre áreas, obsesión por la calidad, profesionalismo, iniciativa, voluntad de servir al cliente lo mejor posible, voluntad de vencer a la competencia y liderar por el ejemplo?
Para detectar si el desarrollo es un factor importante en la cultura de una organización determinada, el intérprete debe inferir significados. Lo más probable es que los miembros de esa organización comparten significados de cosas que en otra organización no signifiquen las mismas cosas. Inclusive, en muchos casos puede ser que para otra organización no signifiquen absolutamente nada. La paradoja se da en que generalmente los propios miembros de la organización analizada pueden no darse cuenta qué pautas culturales están compartiendo. Y esto puede ser malo para el Desarrollo Estratégico-Operaciona, que es lo que a mi me importa.
El punto es que tenemos que tratar de sacar a la superficie cuáles son esos supuestos profundos, valores, ritos, rituales y ceremonias, historias y mitos, lenguaje, tabúes, héroes y símbolos físicos, para poder comprobar si son adecuadas para pensar, interactuar, decidir y actuar.
BIBLIOGRAFÍA
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