. El arte y ciencia para crear un entorno laboral extraordinario), del Dr. Ron Friedman. Un texto publicado en diciembre de 2014 y avalado por Dan Pink, Seth Godin, Adam Grant, Marshall Goldsmith, Richard Wiseman, Barry Schwartz, Edgar Schein… No podía fallarnos.
Comienza hablándonos de Baal, un restaurante hindú en el corazón del Silicon Valley, propiedad de Google. Considerada la mejor empresa para trabajar, tiene claro que si los empleados son felices la compañía será más rentable. De hecho, las Mejores Empresas para Trabajar baten al promedio del mercado bursátil en una proporción de 2 a 1. El Dr. Friedman ha escrito este libro porque hay un abismo entre lo que la ciencia sabe y cómo se comportan la mayoría de las empresas.
El texto está dividido en tres partes:
A. Diseñar una 3E (Experiencia de Entorno laboral Extraordinaria).
1. El éxito está sobrevalorado. Keith Simonton es un psicólogo social especializado en los genios. ¿Qué tienen los genios en común? Un conjunto más amplio de intereses que el resto, un nivel de educación medio (ni demasiado básico ni excesivamente elevado) y que no ofrecen soluciones más creativas, sino más soluciones (la cantidad favorece la calidad). Shakespeare, Dickens, Tolstoy, Picasso, Monet, Bach, Mozart, Wagner, Schubert, Brahms y Dostoievsky… todos produjeron más que sus contemporáneos. Como hicieron más, fallaron más y aprendieron más. El éxito no se suele dar a la primera. Citando a Dan Coyle, cuando no hay esfuerzo en la práctica, el aprendizaje desaparece. Para elevar la creatividad, probar cosas nuevas y atreverse. “Los errores son la tarifa para el éxito”. Las lecciones son: reconoce las iniciativas, no solo los resultados; aprovechar las oportunidades; piensa a largo plazo; haz introspección (¿en qué he fallado hoy?); anticipa la curva de la J y, sobre todo, si el error no es una opción tal vez haya que irse de donde estás.
2. El poder del lugar (el diseño de la oficina da forma a nuestro pensamiento). Diseño, color, olor, sonido… Robert Propst, profesor de arte, fue contratado por Herman Miller (una empresa de mobiliario) como director de investigación. Y reinventó el mobiliario de oficina. Con la curiosidad de un antropólogo, observó a los empleados y creó la Action Office (su secuela, la Action Office 2, es el cubículo). Desde 1968, ha generado para Herman Miller más de 5.000 M $ en ventas. Los cubículos pueden parecer deprimentes, pero las oficinas aíslan y los espacios abiertos te distraen. ¿Qué hacemos, entonces? Un estudio de 2006 demuestra que el cerebro humano obtiene más placer en contacto con el paisaje, con la naturaleza. Franklin Becker, de Cornell, compara el espacio de la oficina con la “comunicación no verbal” (que es el 55% de la comunicación). El diseño es esencial para reforzar mensajes, para atraer y fidelizar talento. Como ejemplo, las tiendas Apple (simplicidad). Y atención a los cuartos de baño (en Google son “un lugar para aprender”). Distracciones: un estudio de la Universidad de California en Irvine revela que tras una distracción tardamos 20’ en volver a la actividad. Personalizar los entornos eleva la productividad (un 32%). Para Google, Cisco o eBay, la oficina no es una evolución de la fábrica, sino del campus universitario. ¿Qué deben aprender los directivos sobre la oficina en sí? Que debe haber un propósito, pensar como cavernícolas (pintar las paredes) y hacer marketing de la experiencia. ¿Y los líderes emergentes? Que hay que invertir en confort psicológico, disponer de una “banda sonora” (¡música, maestro!) y para concentrarte salir fuera.
3. Por qué te deberían pagar por jugar. La razón es que muchas de las mejores soluciones aparecen inconscientemente (lo consciente es rígido y lineal). Una investigación de la Universidad Carnegie-Mellon, dirigida por J. David Creswell, demostró que es así. El juego nos hace más listos, y la actividad física también. Y algo muy importante: “Nuestra creatividad es función de la información que consumimos”. Como gran práctica, el 20% del tiempo que los empleados de Google destinan a sus propios proyectos. Mejor que la cafeína, una siestita de 20-30’ (Sara Mednick, investigadora del sueño); y es el tiempo en ir a un Starbucks a tomar algo. Empresas como Zappos, Ben & Jerry o Nike tienen “salas de descanso” en sus oficinas, para meditar o dormir. Y somos más productivos si sabemos desconectar en vacaciones.
4. Lo que los lugares felices pueden aprender de los casinos. Lo que saben los que operan los casinos es que al cerebro le encanta la gratificación inmediata. Están programados para adaptarse a las circunstancias: se están demasiado satisfechos, se aburren; si demasiado tristes, no salen de la cama. Para posponer la adaptación, la frecuencia (pequeños placeres a menudo) es mejor que el tamaño (grandes placeres de vez en cuando); la variedad previene la adaptación; mejor las sorpresas (placeres inesperados); las experiencias son más gratificantes que los objetos; en ocasiones no sabemos por qué nos sentimos felices; agradecimiento. El lado oculto de la felicidad: sentirnos mal también puede servir a nuestros intereses (June Gruber, Iris Mauss, Maya Tamir 2011).
5. Cómo convertir a un grupo de extraños en una comunidad. Donald Clifton, profesor de la Universidad de Nebraska, abandonó la institución para crear su empresa. Es la que conocemos como Gallup (2.000 empleados, 27 países). Entre las 12 preguntas de diagnóstico de clima laboral que emplea Gallup, es importante saber si tienes algún amigo en el trabajo. La soledad en el trabajo no solo es una experiencia desagradable, sino que impacta en la productividad del equipo. Los ingredientes de la amistad, según los expertos, son proximidad física, familiaridad y similitud. Y el componente que marca la diferencia: compartir secretos. Patricia Sias (Washington State University) y Daniel Cahill descubrieron una pauta entre amigos en el trabajo: primero fueron de colegas a amiguetes, y luego de amiguetes a verdaderos amigos. Los cotilleos pueden tener un efecto devastador en el entorno laboral; los rumores disminuyen si la cultura es abierta y la gente se siente segura. “El cotilleo es la comida basura de la conexión social”.
B. Motivar la Excelencia.
6. La paradoja del Liderazgo es que jefes más poderosos construyen equipos más débiles. Warren Buffet, a sus 84 años, ve su rol en Berkshire Hathaway menos como CEO y más como “delegador en jefe”. Frente al mecanicismo taylorista, el valor de la autonomía personal. Los psicólogos Edward Deci y Richard Ryan demostraron en los 70 que la experiencia de elegir es motivadora. Para mejorar la autonomía, definir la meta y no el proceso, formular preguntas abiertas, reconocer emociones negativas, minimizar el foco en los incentivos. Los mejores entornos favorecen la desigualdad… meritocrática, claro está. Nada de “café para todos”.
7. Mejor que el dinero. Timothy Judge (Universidad de Florida) demostró en 2010 que el salario tiene muy poco impacto en la satisfacción laboral. El respeto y la admiración es mucho más importante. Cuestión de reconocimiento (bien aplicado) y de feedback. Ya sabes, el refuerzo ha de ser inmediato, específico, a la conducta y no a la persona, en público y que sume (constructivo). Darle sentido al proyecto eleva la productividad enormemente. El autor nos recomienda “flow” (fluidez) y coaching.
8. Pensar como un negociador de rehenes te puede hacer más persuasivo, influyente y motivador. Lo que los mejores médicos y los mejores comerciales tienen en común es que… generan confianza. Porque escuchan con atención. Para atender bien, presencia mental, evitar la tentación de hablar, postura apropiada, contacto visual, clarificar lo que la otra persona ha dicho. Para Anthony Schuman, las conversaciones profundas son PERLAS (en inglés, PEARLS: Partnership, Empatía, Acuerdo, Respeto, Legitimación, Soporte). En los entornos laborales valiosos, hay costumbre de escuchar con atención, hay diversidad apreciativa (no desagradable) y se pregunta con interés.
9. Por qué los mejores directivos se centran en sí mismos. Porque dan ejemplo: “cultura y liderazgo son las dos caras de una misma moneda” (Edgar Schein). Lo importante es lo que los líderes aprecian e ignoran, los estallidos emocionales, las reacciones a las crisis, el estatus y las recompensas. Las empresas asumen la personalidad de su líder. Arihit Chatterjee y Donald Hambrick (Penn State U, 2007), analizando a 111 CEOs, demostraron que las compañías con líderes más narcisistas tomaban decisiones más impulsivas. Mejores líderes, mejores equipos. “Toda organización humana es un ecosistema”.
C. Atraer y fidelizar a los mejores.
10. Ver lo que otros no ven. En general, entrevistamos peor de lo que creemos. Nos llevamos por profecías que se autocumplen (primera impresión). Llevamos “anclas cognitivas” (Kahneman). Efecto halo (por ejemplo, las personas más guapas se perciben como más inteligentes y competentes que sus compañeras). El sonido de la voz (Morgan Freeman, James Earl Jones) predetermina. Y aún peor, la profesora Amy Cuddy (Harvard) ha demostrado que la calidez en el trato precede a la competencia. Es mejor comprobar sus conocimientos/habilidades, que lo avale alguien que conozca al candidato, o buscar donde está ya feliz. Y preguntar en la entrevista por comportamientos recientes, no por opiniones. Sergey Brin (cofundador de Google) pregunta: “Dime algo que no sepa”. Encaje cultural, sí, pero cuidado con buscar clones, aunque sea inconscientemente. En los equipos debe haber diversidad.
11. Lo que los deportes, la política y la religión nos enseñan sobre el orgullo de pertenencia. El orgullo y la vergüenza están íntimamente conectados. Los pilares del orgullo son una gran narrativa (relatos, retos), la distinción del grupo (como “tribu”), el compromiso con un bien superior (la mejora de las vidas de los demás), la convicción de que cada integrante cuenta. Lo que no funciona para el orgullo es darle a un empleado un título que no significa nada. El orgullo es sano, auténtico, cuando va orientado al resultado; y es insano cuando es soberbia. La diferencia entre uno y otro tiene que ver con cómo se interpretan las causas del éxito. Si es lo que has hecho o es lo que eres.
Conclusión. Las 3 claves para crear un entorno extraordinario son las necesidades psicológicas (que están en el corazón del engagement), los límites del cuerpo y la mente (equilibrio) y la integración del empleo con la familia (para que mejoren ambos).
Según Gallup, el 80% de los empleados están “desenganchados”. Ojalá pertenezcas al 20% de la gloria.
Gran libro. Enormemente útil para quienes tenemos como misión generar entornos laborales de felicidad. Me quedo con estas once variables para convertir tu empresa en 3E (Experiencia de Entorno laboral Extraordinaria): Error, Ergonomía, Juego, Variedad, Equipo; Liderazgo, Reconocimiento, Confianza, Ejemplo; Atracción de verdadero talento, Orgullo de pertenencia. Once asuntos que hemos de tener muy en cuenta.
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