Sin embargo, esta no es la única razón de la creciente importancia estratégica de las personas en las organizaciones. El actual mundo de los negocios es demasiado complejo para que la interpretación de todos los cambios que suceden y el proceso de toma de decisiones siga siendo del dominio exclusivo de una élite de directivos. Por tanto, además de para detectar lo que pasa en el mundo, las organizaciones necesitan movilizar las mentes y los corazones de una mayor proporción de su gente también para encontrar un significado a las muchas situaciones complejas a que se enfrentan, decidir qué acciones deben tomar, y hacer que estas sucedan.
Como Hamel y Prahalad anticiparon en su libro "Competing for the Future" (1994):
Por muy liviana y ágil que sea una organización sigue necesitando un cerebro. Pero el cerebro que tenemos en mente no es el cerebro del CEO o el planificador estratégico, sino una amalgama de la inteligencia colectiva y la imaginación de los directivos y empleados de la empresa ... "Un cerebro colectivo que está a cargo de un proceso crítico al que no todas las empresas prestan suficiente atención, pero que es fundamental en un mundo volátil e incierto como el actual: la construcción de significado en la organización (en inglés: “organizational sensemaking”).
El “organizational sensemaking” ha sido definido como el proceso a través del cual los miembros de las organizaciones toman conciencia e interpretan las situaciones a que se enfrentan en escenarios de alta complejidad o incertidumbre con el fin de tomar decisiones; según Klein (2006) “un esfuerzo continuo para entender las conexiones entre los diferentes elementos que componen esas situaciones (pueden ser personas, lugares o eventos), poder anticiparse a sus trayectorias y actuar más eficazmente”.
A través de este proceso las personas en las organizaciones buscan y encuentran significado a las diferencias que detectan entre lo que esperaban que sucediese y lo que experimentan en la realidad, unas interpretaciones que no sólo influyen en la manera en que perciben el mundo, sino también en las decisiones que toman y en las acciones que llevan a cabo a partir de esas percepciones (Weick, 1993).
Algo que, por otra parte, es 100% humano: Ante la incertidumbre y el cambio buscamos aclarar qué es lo que está pasando y para ello interpretamos las señales que recibimos del entorno, sobre las que construimos una explicación plausible que "da sentido" a esos cambios que percibimos.
En este mundo V.U.C.A. que nos ha tocado en suerte, conscientes de lo importante que es que el comportamiento de los miembros de la organización esté alineado con los objetivos y prioridades de la empresa, los líderes tratan de influir en las interpretaciones que hacen sus colaboradores de la realidad que experimentan a través de una variedad de acciones de “sensegiving “(Gioia y Chittipeddi, 1991), pero a menudo se olvidan de que estas personas no son meros receptores pasivos de esas iniciativas, ya que como seres libres pueden construir sus propias interpretaciones y, dependiendo de cuales sean estas, pueden desarrollar respuestas subversivas, de apoyo, o que amplifiquen las iniciativas de los directivos (Sonenshein, 2010).
Además, los dirigentes empresariales también tienden a olvidar que la construcción de significado en las organizaciones no es un proceso individual, sino de naturaleza social, ya que los miembros de la organización interpretan los cambios en su entorno no en solitario sino a partir de las interacciones que mantienen con otros miembros, que les permiten encontrar un sentido compartido a la realidad que experimentan, y actuar colectivamente (Maitlis, 2005).
En este sentido, hoy sabemos que esas interpretaciones que las personas hacen de los cambios que experimentan, y de lo que deben hacer frente a esos cambios, surgen principalmente de las interacciones sociales laterales, de naturaleza informal, que se producen entre ellos (Balogun y Johnson, 2005). Cuando las personas se enfrentan a un cambio pasan a “modo sensemaking” desde el que interpretan las diferencias que detectan entre sus expectativas y lo que experimentan en la realidad, y generalmente lo hacen a través del intercambio de experiencias con otras personas (Balogun, 2006). Es entonces cuando su percepción de las acciones y comportamientos de sus compañeros, las historias construidas colectivamente (Bird, 2007), así como las conversaciones, los chistes y los rumores que comparten en la máquina de café, configuran una interpretación de lo que deben hacer ante ese cambio.
Sin embargo, con frecuencia los líderes de las empresas se embarcan en programas destinados a facilitar una interpretación "alineada" de los cambios que pretenden, y se ponen a negociar cómo se deben llevar adelante esos cambios, ajenos al hecho de que el alineamiento de las interpretaciones que los miembros de la organización hacen de esos cambios es un proceso bidireccional de intercambio y desarrollo de significado, y que la mayor parte de esas interpretaciones se construyen a través de interacciones laterales informales y conversaciones cotidianas.
Precisamente por esto, para facilitar la construcción de significados compartidos, los líderes deberían estar más atentos a las preocupaciones e interpretaciones que hacen las personas, invertir tiempo y recursos en actividades de comunicación tanto formales como informales; conseguir feedback sobre cómo las personas interpretan los cambios; y estar preparados para proporcionarles respuestas rápidas a las cuestiones y preguntas que puedan surgir.
También por este mismo motivo, y ya que este proceso de construcción de sentido de la organización no está bajo el control total de los directivos de la empresa, la gestión del cambio hoy debería ser menos acerca de cómo dirigir y controlar y más acerca de cómo facilitar el desarrollo de interpretaciones alineadas, para lo cual las empresas necesitan poner en marcha mecanismos para supervisar y entender cómo las interpretaciones del cambio se desarrollan y evolucionan en el tiempo, por qué surgen estas interpretaciones, y cómo afectan al comportamiento de directivos y empleados.
Por último, pero no menos importante, los líderes también deberían prestar especial atención a las emociones de las personas, ya que estas influyen en gran medida sobre cómo las personas experimentan los cambios a que se enfrentan, y condicionan sus interpretaciones. En este sentido, Liu y Maitlis (2014) han constatado recientemente como las dinámicas emocionales positivas permiten conversaciones en que los miembros se dedican a profundizar la construcción de significado y se logra un mayor nivel de acuerdo sobre la línea de acción a seguir, mientras que dinámicas emocionales mixtas o negativas se asocian con procesos de construcción de significado más superficiales y la incapacidad para actuar de manera colectiva.
Imagen: Adrian Hon bajo licencia Creative Commons
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