| Si hacen el ejercicio de revisar la profesión de los directivos de las empresas y organismos públicos, nacionales o internacionales, comprobarán que una abrumadora mayoría de ellos son ingenieros. Puede ser simplemente una casualidad pero creo que no queda más remedio que asumir que vivimos en un mundo donde las decisiones importantes son tomadas por estos profesionales. Vaya por delante que yo no tengo nada contra ellos, de hecho trabajo rodeado de ingenieros: mi jefe, varios integrantes de mi equipo y muchos de mis clientes son ingenieros.
Los ingenieros tienen algunas características peculiares que los hacen fácilmente reconocibles entre el resto de tribus profesionales: suelen ser prácticos, concretos y en teoría metódicos (aunque cada vez encuentro más excepciones a esta regla). En general, son amantes de las “cosas”, de todo aquello que se puede ver, tocar, pesar, medir, manipular, trasladar, almacenar, comprar, vender, construir… En definitiva, de todo lo que esté compuesto por elementos que forman parte de la tabla periódica con la que muchos sufrimos cuando tuvimos que memorizarla en el colegio. Como explicaré más adelante, nuestro sistema educativo tiene mucha responsabilidad en esta situación.
Para cualquier ingeniero que se precie, la máxima que proclamó el precursor del management, Peter Drucker “lo que no se pueden medir, no se puede gestionar”, es ley. Siendo fieles a este precepto, los gerentes de toda organización moderna dedican una gran parte de sus presupuestos a rodearse de herramientas que les permitan supervisar el estado en que se encuentra su organización respecto del cumplimiento de sus objetivos, el control de indicadores y la medición de resultados. Entre esas herramientas destacan: Planificación y mapa estratégico, Balanced Scorecard, Mapas de Procesos, Mapas de Riesgos, CRMs, ERP, ISO, balance y cuenta de resultados, etc. Pero no es sólo dinero el que se invierte en adquirir dichas herramientas, los directivos emplean una cantidad de tiempo considerable en su monitoreo y seguimiento.
Paradójicamente, esos mismos directivos son cada día más conscientes de que cuando cada tarde sus colaboradores se marchan a descansar a sus casas tras una intensa jornada de trabajo, automáticamente sus empresas se descapitalizan en un porcentaje que, para las de servicios, puede llegar casi al 100% y sólo recuperan de nuevo todo su valor cuando a la mañana siguiente esos mismos colaboradores se reincorporan a sus puestos. Eso significa que las compañías tienen sólo 2 grandes grupos de activos que gestionar: 1. Las “cosas” de las que son propietarios como edificios e infraestructuras, maquinaria y equipos, vehículos, productos, materias primas, etc. Las cosas están hechas de combinaciones de los elementos de la tabla periódica y habitualmente los conocemos como activos físicos.
2. Las “personas”, de las que no son propietarios y que también están formadas por esos mismos elementos químicos. Lo que saben bien los directivos es que gestionar “personas” con actitudes, creencias e intereses diversos es mucho más complejo que gestionar “cosas” porque las primeras tienen voluntad propia y no pertenecen al patrimonio de la empresa. La prioridad de los ejecutivos no son las personas (aunque resulte políticamente incorrecto decirlo) sino un pequeño tesoro que acumula cada una de ellas y que tiene un impacto directo sobre los resultados del negocio: su conocimiento para hacer bien su trabajo.
Del primer elemento, las “cosas”, las organizaciones poseen un nivel de información muy preciso porque todas las sofisticadas herramientas de gestión apuntan precisamente aadministrar esos activos físicos. Por ejemplo, las empresas de minería o de energía, saben con exactitud casi todo lo necesario respecto de sus yacimientos, sobre la tecnología y equipos adecuados para rentabilizarlos, sobre la inversión que se requiere para ello, etc. Sin embargo, sobre el segundo elemento, las “personas” y el conocimiento necesario para explotar esos activos y obtener los resultados comprometidos, lo que saben es tan vago e impreciso que no pueden hacer gestión de esos intangibles. A día de hoy, no existe ninguna herramienta que muestre el stock de conocimiento que atesora una organización, su valor y los riesgos que lo amenazan, cuál es el má s importante, quién lo tiene, quién lo necesita o cómo rentabilizarlo.
En la tabla de elementos, es muy sencillo encontrar el hierro, el cromo o el sodio. Pero el conocimiento (lo que las personas saben hacer y han aprendido) no aparece por ningún rincón, es invisible y eso lo hace muy difícil de gestionar. Determinar cuántos miligramos de cloro o de potasio contiene cualquier objeto es fácil, pero determinar cuánto conocimiento tiene una persona de nuestra organización y tratar de medirlo es imposible. Puedes medir quién es más alto, quién pesa más o lleva más años en la organización pero no quien tiene más conocimiento. Lo único que se puede hacer es medir el resultado de su aplicación. Prácticamente se puede decir que el conocimiento no existe como tal, sólo es posible verificar sus efectos a través del c omportamiento de sus dueños. Los problemas más graves y acuciantes que tienen las empresas no tienen mucho que ver con las “cosas” que poseen sino con las “personas”, sus relaciones y sus actos: no saben hacer bien su trabajo (les falta conocimiento), no pueden (no cuentan con medios o facilidades) o no quieren (actitud). Los gravísimos accidentes que sufrieron recientemente las compañías aéreas Air France y Spanair no tuvieron que ver con cosas sino con conocimiento. Los problemas de las empresas mineras no son los minerales, ni los de las eléctricas provienen de la electricidad, las de automoción con los coches o las de alimentación con los alimentos. En los últimos días recibimos solicitudes de varias empresas que reconocían que a sus ejecutivos les cuesta mucho cambiar. Una multinacional de gas me escribía que sus preocupaciones no son provocadas por el gas o los gaseoductos, sino por la dificultad de sus gerentes para hacer que sus equipos funcionen.
A nadie debiese sorprenderle esta situación y la explicación es bastante simple: ¿En qué consistió el proceso de aprendizaje de las personas que manejan las organizaciones de hoy?
El sistema educativo actual (que fue diseñado a fines del siglo XIX), está organizado alrededor de las “cosas” y no de las “personas”. Todos los directivos asistieron al colegio y dedicaron innumerables horas a aprender “cosas”, lo que llamamos vulgarmente estudiar (fórmulas matemáticas, elementos químicos, leyes físicas, capitales de países, fechas históricas…) y jamás a relacionarse, guiar, liderar, inspirar o motivar “personas”. La educación solo tiene ojos para las disciplinas y las asignaturas. Tu propia experiencia educativa consistió en malgastar 12 años en clase, sentado mirando hacia adelante, sin interactuar con nadie so pena de castigo y escuchando (es un decir) a un profesor entregar conceptos y en definitiva, pensando y trabajando con “cosas” sin apenas espacio para lidiar con “personas”. Tan sólo durante el recreo tenías la posibilidad de interactuar con tus compañeros durante media hora (que eran rápidamente invertidas en un partido de futbol) antes de continuar con la siguiente clase…En la universidad, la tónica se mantiene sólo que enfocada en especialidades: Un médico se entusiasma con las enfermedades o los fármacos pero pasan años antes de que vea a un paciente lo que explica la queja generalizada respecto del trato que la mayoría de médicos tienen con los enfermos. Un economista se enamora de las gráficas, un contador se apasiona con los números, un arquitecto con sus diseños, un abogado con las leyes, y un profesor de los contenidos. Este chiste de E l Roto ilustra perfectamente esa realidad cuando dice “qué curioso, si miro mucho tiempo a los números, luego veo borrosa a la gente”. Finalizado tu recorrido educativo, es evidente que nunca aprendiste las claves de cómo trabajar con personas, cómo resolver conflictos, llegar a acuerdos, consensuar objetivos, comunicar y trabajar colaborativamente o asumir responsabilidades. A nadie debiese entonces extrañar que cuando desembarcas en el ámbito laboral, tengas enormes dificultades con las situaciones que diariamente te exigen lidiar con asuntos de personas. Por eso mismo, existe una oferta tan grande, como ineficiente, de cursos de liderazgo, trabajo en equipo, coaching, etc. tratando de remediar lo irremediable. Se reconoce implícitamente que las habilidades fundamentales para dirigir una empresa no son las que entregan los MBA y al mismo tiempo, su ausencia puede conducir a una empresa al desastre. La mayoría de empresarios jamás hicieron un postgrado y desde luego no aprendieron a hacer negocios en las aulas. La conclusión inequívoca es que los directivos no están equipados con herramientas que les ayuden a guiar a sus colaboradores. La mirada ingenieril que diseñó y gestiona el sistema educativo, hace hincapié en estudiar materias y pone énfasis en los números porque es mucho más sencillo gestionar cosas que gestionar personas. Las cosas tienen un comportamiento predecible, carecen de voluntad, criterio o intención propia y dadas unas condiciones determinadas, las sorpresas están controladas. Además las cosas (y en especial los números) son fácilmente manipulables, se dejan manosear, maltratar, abusar… Sin embargo, a la hora de gestionar personas, surgen incontables dificultades porque no son de su propiedad, sus comportamientos son altamente impredecibles, no necesariamente responden a sus designios y menos aún existen fórmulas infalibles para motivarlas. La habilidad para manejar personas es un conocimiento que todos debiésemos adquirir, más aún aquellos con responsabilidad sobre el desempeño y trabajo de otros. Si el principal activo de las organizaciones es el conocimiento y son las personas quienes lo tienen, no saber manejarlas pone en riesgo el conocimiento y por ende, el futuro de la empresa. Afortunadamente, los directivos ya se han dado cuenta de que no pueden seguir pilotando el rumbo de sus organizaciones mientras estén ciegos respecto del principal responsable de los resultados de negocio: las personas y su conocimiento. Pero ¿Qué pasa cuando analizamos la principal herramienta de gestión, el plan estratégico, que no es otra cosa que la carta de navegación de cualquier organización?: 1. La dimensión de los Resultados que se desea obtener suelen estar bien definidos.
2. La dimensión que recoge la interacción que se planea tener con sus Clientes para obtener esos resultados suele incorporar planes concretos y medibles.
3. La dimensión de los Procesos de negocio que se deben intervenir para atender a dichos clientes también cuentan con acciones bien delimitadas.
4. Pero la última dimensión, el escalón inferior del plan estratégico pero el de mayor relevancia ya que se hace cargo de las Personas/aprendizaje, o lo que es lo mismo, del conocimiento, siempre suele mostrar 2 problemas graves: a. Está desconectado de las 3 dimensiones precedentes que tienen líneas claras de relación y dependencia entre si (los Resultados dependen de cómo atiendo a mis Clientes lo que a su vez depende de los Procesos de los que me doto).
b. Propone siempre acciones genéricas y abstractas como por ejemplo “Contar con personal con las competencias adecuadas”, “Promover el desarrollo de las personas” o “Contar con una cultura de innovación”, muy difíciles de concretar en planes medibles. Dado que sobre las primeras 2 dimensiones no es factible actuar directamente (los Resultados son la consecuencia de tus acciones y los Clientes no son propiedad de la empresa), los 2 únicos ámbitos sobre los que realmente es posible trabajar son los Procesos y el Aprendizaje. El levantamiento o el rediseño de procesos son el mundo ideal de los ingenieros que llevan lidiando con ellos desde la revolución industrial. Pero el aprendizaje, que es donde radica el conocimiento requerido para que los procesos puedan operar adecuadamente, se encuentra sumido en un auténtico agujero negro: No se sabe cuál es el catastro de conocimiento existente en la empresa ni menos aún cuál es el conocimiento crítico (responsable de los resultados de negocio), no se sabe en qué estado se encuentra y por supuesto, no se cuenta con un plan de acción para gestionarlo y sacar el máximo partido.
El capital que tiene una organización de servicios (aquellas que no entregan un producto físico) es únicamente el conocimiento de sus integrantes para hacer su trabajo. Las empresas industriales (que entregan productos físicos a sus clientes), cuentan con algunos activos físicos pero sobre todo con el conocimiento de sus trabajadores para explotar dichos activos y entregar los productos. ¿Podrá una empresa sobrevivir en el futuro sin contar con una estrategia para gestionar su principal activo? ¿Cómo es posible que, por ejemplo, los programas de MBA que educan directivos ni siquiera aborden la necesidad de gestionar el conocimiento de las organizaciones? Los directivos no gestionan el conocimiento de sus organizaciones porque no lo ven. Por suerte, las organizaciones están repletas de conocimiento y de alguna manera entre misteriosa, artesanal e inconsciente lo utilizan porque si no, simplemente no existirían. Pero desde luego, carecen de una estrategia clara para su optimización, evitar el riesgo de pérdida y sobre todo, para no continuar dilapidando el activo que hoy es inequívocamente el soporte de su ventaja competitiva. Cuando algo no es consciente, es bastante improbable que se aproveche de manera eficiente. ¿Pueden los directivos liderar el devenir futuro de sus organizaciones cuando apenas tienen información sobre el conocimiento que atesoran, cuándo carecen de las lentes que les ayuden a identificar su conocimiento organizacional y explotarlo? Necesitan imperiosamente encontrar herramientas que les permitan conocer con exactitud sus intangibles con el mismo grado de precisión que conocen sus activos físicos. La palabra gestión forma parte de su vocabulario, la palabra conocimiento todavía no.
Recientemente, el reputado economista Michael Porter visitó Chile y realizó una crítica explícita al país por no haber sido capaz de definir las ventajas competitivas sobre las que construir su desarrollo futuro, o lo que es lo mismo, por no identificar su conocimiento crítico. El mensaje de Porter fue diáfano: Chile corre un serio peligro si continúa dependiendo de los recursos naturales sin añadir valor a su oferta incorporando conocimiento. Da la sensación de que los primeros que no se pueden permitir seguir viviendo en un agujero negro sin administrar inteligentemente su conocimiento son las organizaciones. El 11 de agosto impartiremos una conferencia sobre Educación y Juego en el marco de los cursos para profesores del Museo Interactivo Mirador.
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