http://matosas.typepad.com/competir_con_la_mente/2012/02/la-econom%C3%ADa.html
COMPETIR CON LA MENTE
La mente es la casa de las creencias que promueven los pensamientos que conducen a las acciones que emprendemos.
La mente es lo que desarrolla y dirige la estrategia.
La mente provee una imagen e instruye al cuerpo en los movimientos necesarios para actuar.
La mente es el observador que hace las decisiones acerca de la clase de autodiálogo que utilizamos cuando actuamos.
La mente controla nuestra fisiología.
La mente se hace cargo del control emocional.
La mente es la locomotora que conduce al tren!
La economía del neurolíder
La economía del neurolider
Silvia Damiano
LIDERAZGO / HABILIDADES DIRECTIVAS
Es
indudable que estamos viviendo momentos, en la historia de las
organizaciones y de la sociedad en general, que requieren de una
profunda reflexión y de un cambio en los modelos de liderazgo que hasta ahora hemos utilizado y que nos han servido de guía.
Para muchos, las escuelas de negocios y los programas MBA han fracasado a la hora de desarrollar las características y habilidades de liderazgo fundamentales y necesarias para conducir empresas que
no solo sean competitivas, sino también con conciencia social y con
el conocimiento para equilibrar el interés de los accionistas y el
bienestar de los empleados y clientes. Por supuesto existen las excepciones.
Por otra
parte, ser competitivo no solo implica estar informado de lo que está
ocurriendo en la esfera global, sino también tener la predisposición y
la habilidad para saber incorporar, en el día a día, nuevas formas de
operar que nos ayuden a responder rápidamente a los desafíos que se
nos presentan.
A tal efecto, me gustaría citar a Juan Carlos Cubeiro, uno de los mayores referentes del management español, que escribió lo siguiente en uno de los recientes posts de su blog:
“Efectivamente, ya no podemos hablar de crisis, sino de un cambio de era. Si tu negocio
(y tu propia marca) no están íntimamente entrelazados con lo
conceptual, con lo conductual y con lo gratuito, tu organización y tú
mismo estáis dejando de ser competitivos a pasos agigantados”.
Si nos
focalizamos en los dos primeros aspectos que Cubeiro menciona, lo
conceptual y lo conductual, es fácil asociarlos con los que el autor
norteamericano Daniel Pink denomina preferencias de pensamiento del
hemisferio cerebral derecho (la parte del cerebro que ha sido asociada
con la creatividad y con las habilidades sociales, entre ellas la
empatía).
Sin embargo, en las prácticas de management
lo que ha predominado y se ha “respetado” principalmente ha sido el
pensamiento analítico, lógico y lineal (preferencias de pensamiento que
tienen que ver más con los circuitos cerebrales del hemisferio
izquierdo).
Hoy en día, gracias a los avances de la Neurociencia,
se sabe que la clasificación de circuitos cerebrales y hemisferios no
es tan exacta como se había planteado. A pesar de ello, no cabe duda
de que las preferencias de pensamiento existen y, en términos de
selección, las empresas han optado por elegir y promover personas que tuvieran habilidades técnicas más que sociales. Por otro lado, los cargos directivos
se han ido ocupando con líderes que prefieren mantener el foco en los
números y en el retorno de la inversión más que en las personas.
Resta decir que cualquiera que quiera operar eficazmente en el mundo de los negocios necesita entender de números y conocer muy bien cómo convertir a la empresa en una entidad rentable, pero contar con líderes
que solo utilizan esta forma de pensar, sin buscar la diversidad y sin
ser conscientes de utilizar otras preferencias provocará, tarde o
temprano, un estancamiento de la organización en términos de innovación,
una repetición de estilo en la toma de decisiones y una falta de
consideración hacia el elemento humano de la empresa.
Muy
recientemente, el neurocientífico Matthew Lieberman, de la Universidad
de California, presentó una investigación acerca de nuestra capacidad
de mentalizar o predecir los estados emocionales o intencionales de
otras personas. Resulta que esto requiere de esfuerzo, atención y
recursos considerables. Estos estudios han demostrado que las personas
que se encuentran sumamente ocupadas y estresadas en su trabajo, tienen una capacidad reducida para pensar acerca de lo que otros están pensando o lo que puedan necesitar.
Lieberman
afirma que nuestra capacidad de mentalizar acerca de los pensamientos
de otras personas es extremadamente pobre, incluso cuando no se está
bajo presión.
Otro
aspecto de la investigación confirma que el circuito cerebral
utilizado para pensar analíticamente desconecta el circuito para pensar
en otras personas. Quienes pasan mucho tiempo analizando y centrados
en objetivos y estrategias pueden haber disminuido el funcionamiento
de los circuitos sociales, simplemente por falta de uso.
Si unimos esto con la dificultad que existe para pensar en las mentes de los demás cuando se está bajo presión (y los líderes están
bajo una carga cognitiva masiva), se puede entender por qué hay una
brecha emocional entre los altos ejecutivos cognitivamente agotados y
las personas que realmente saben liderar.
Estamos
viviendo una transformación económica, social y empresarial que
requiere del desarrollo de competencias que asista de una forma
distinta en el liderazgo de las personas. El poder posicional se está
viendo reemplazado, cada vez más, por la capacidad para inspirar y por
la habilidad de crear conexiones emocionales con personas de
diferentes equipos, culturas y generaciones.
Fuera de
las organizaciones, el fenómeno de las redes sociales ha facilitado
que cualquiera que tenga algo que decir, y sepa cómo comunicarlo,
pueda crear un grupo de seguidores y formar lo que el gurú del
marketing Seth Godin llamara “Tribu”.
Las
individuos, en general, adoptan las tendencias más rápidamente que las
empresas consolidadas, con lo que el cambio se produce mas fácilmente.
Sin embargo, las empresas no pueden escapar a este fenómeno de “liderazgo por influencia”.
Esta necesidad que existe cada vez más a nivel empresa, ofrece la oportunidad de re-pensar el liderazgo
y de incluir al cerebro como parte del nuevo modelo. Cuesta creer que
el órgano de nuestro cuerpo que nos hace decidir, pensar, priorizar y
percibir a otros, entre otras cosas, haya sido ignorado durante tanto
tiempo, principalmente por la falta de conocimiento en cuanto a su
funcionamiento.
Hoy en
día, los hallazgos científicos que emergen, particularmente del ámbito
de la Neurociencia Cognitiva Social, permitirán que podamos entender
aspectos que hace unos años no se hubieran considerado. Estos
descubrimientos facilitarán que, por ejemplo, el CEO de una empresa pueda tener en cuenta estrategias
para prevenir problemas de salud mentales que pudieran afectar el
bienestar y la productividad de sus empleados, o activar mecanismos para
modificar conductas que limitan el logro de metas y el trabajo en
equipo.
Navegar exitosamente en este clima de negocios caótico e impredecible, demanda líderes que puedan reflexionar sobre los demás para poder así implicar al talento humano con el que su empresa
cuenta. Pero esto no es suficiente, como dice Dee Hock, de la empresa
VISA Internacional: “Si vas a liderar, es mejor que inviertas el 50%
del tiempo en liderarte a ti mismo”.
Liderarse
a uno mismo conlleva conocer en profundidad las capacidades cerebrales
con las que uno cuenta e interesarse por saber si el cerebro de uno
está equilibrado, presente (o “mindful”) y “aware” (consciente del
impacto que sus comportamientos y decisiones puedan tener en otros).
Convertirse en un neurolíder, es decir, alguien que lidere
prestándole atención al funcionamiento y al potencial de su cerebro, es
probablemente una tendencia que ha llegado recientemente al mundo de
las organizaciones y se arraigará en el desarrollo del talento cada vez más.
Silvia Damiano estará impartiendo su
programa “Liderando con el Cerebro en Mente” en Madrid, los días 9, 10
y 11 de marzo de 2012. Para más
información: www.silviadamiano.es/Programas
Artículo de opinión publicado en Executive Excellence nº88 enero 2012
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