Alineando A La Empresa

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Es definitivamente crítico comprometer a la organización con la estrategia definida.

ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO: TODOS EMPUJANDO PARA EL MISMO LADO

El alineamiento estratégico es comprometer a la organización con la estrategia definida. Esto es definitivamente crítico para alcanzar buenos niveles de desempeño. Debemos llegar a los distintos individuos que trabajan en la empresa, con una expresión concreta de lo que debe hacer para contribuir con la estrategia.
Cuando tengamos la totalidad de la empresa trabajando armónicamente en beneficio de la estrategia (todos empujando para el mismo lado) diremos que la organización está alineada estratégicamente.

Figura 1

La vinculación de todas las personas y áreas hacia la estrategia de la organización debe garantizar que esta se convierta en parte fundamental del trabajo diario de todas las personas. De esta manera se cumple el principio de que la estrategia, para poder ser implementada, debe ser un trabajo de todos.

¿CÓMO SE REALIZA EL ALINEAMIENTO VERTICAL?

El proceso de eslabonamientos de objetivos, metas e iniciativas, es a través de una “cascada de alineamiento”, la que permite conectar a todos los empleados, con la estrategia de alto nivel.
En este proceso de cascadeo, los objetivos, KPI y metas de un nivel superior se convierten en dirección (qué) del nivel inferior, para que este desarrolle sus propios objetivos, KPI y metas (cómo) para apoyar el logro de los objetivos y metas del nivel superior, y así sucesivamente, hasta el nivel de equipos y personas. Así, este proceso de cascada define las vinculaciones causa-efecto de la estrategia a todo nivel de la organización.
Los dueños o responsables de un nivel superior llevan sus objetivos, KPI y metas para conseguir apoyo e involucramiento del siguiente nivel. Entonces este, en conjunto con el nivel superior, debe definir cómo van a apoyar el logro de dichos objetivos y metas, para lo cual deben responder las siguientes preguntas:
• ¿Qué objetivos clave se deben alcanzar para contribuir a lograr los objetivos del nivel superior?
• ¿Qué metas se deberán alcanzar para apoyar las metas de nivel superior?
• ¿Qué iniciativas se deberán desarrollar para lograr esos objetivos y metas planteados?
Pero, el cascadeo o alineamiento vertical requiere más que simplemente reuniones, talleres, capacitación, memos o e-mails. Se necesita de un verdadero proceso de vinculación del trabajo de cada uno hacia la estrategia, a lo cual se le conoce en los procesos de planificación de empresas japonesas con el nombre de catchball (agarra la pelota).
Los altos niveles gerenciales deben decidir qué “jugadores” participarán inicialmente en el despliegue de la estrategia. Para el primer año, dos o tres niveles son suficientes. Una vez que los jugadores aprendan las herramientas y sus roles en el proceso, se pueden integrar más niveles.

Figura 2

Este proceso de alineamiento vertical o catchball, más allá de un simple mecanismo de comunicación de la estrategia a la organización, significa la participación en la elaboración de los planes de la gente que ejecutará los mismos, a través de: comunicación en doble vía, negociación, trabajo en equipo, coordinación operativa y acuerdos.
En este proceso, gerentes, mandos medios, supervisores y empleados trasladan los conceptos estratégicos vagos en: objetivos específicos, KPIs, metas claras y asignación de iniciativas, recursos y responsables.

¿QUÉ ES EL ALINEAMIENTO HORIZONTAL?

¿Acaso no basta con desplegar los indicadores hacia abajo? ¿No es suficiente con ese alineamiento? No, definitivamente. El alineamiento horizontal es crítico, ya que significa la sincronización de esfuerzos a lo largo de la “cadena de valor” o de las áreas o procesos clave de la organización, los que deben trabajar cohesionadamente para crear valor a clientes, accionistas y empleados. Este procedimiento podría llegar en algunas organizaciones, hasta la vinculación y coordinación con proveedores y actores clave de la cadena de suministro, en el caso que sea necesario.
Un desalineamiento crea pobres flujos de coordinación horizontales y un sinnúmero de problemas, tales como: cantidades de trabajo esperando en fila, manejo inadecuado de materiales, excesivos inventarios, mala gestión de pedidos, facturas no despachadas correctamente y a tiempo, y pobre comunicación entre departamentos; los que, al final, redundan en insatisfacción de clientes y pobres resultados financieros. Este flujo vertical de estructuración del trabajo está centrado en el “control y poder”, pero no en la creación de valor para clientes.
El aspecto distintivo del alineamiento horizontal es ver a la organización en forma sistémica como una serie de procesos o como una cadena de eventos que genera valor para los clientes, la que cruza horizontalmente a la estructura.
Este funcionamiento envolvente es el que debemos sincronizar para lograr crear el valor que buscan los clientes, ya sea en tiempo, costo, innovación, calidad, etc.
En este esquema, no solo es necesario que el trabajo se realice en forma sincronizada a través de un flujo continuo que cruza horizontalmente toda la estructura de la organización, lo cual significa “hacer las cosas correctamente”, sino, por otro lado, entender qué es lo que la estrategia demanda, cuáles son las necesidades de los clientes, empleados y accionistas, para crear realmente el valor deseado, que es “hacer las cosas correctas, correctamente”.
Dos puntos críticos para conseguir alineamiento horizontal son: por un lado, ver a la organización como un flujo continuo de eventos o procesos que trabajan conjuntamente para crear valor (cadena de valor), y por otro, ver las interfases o fronteras de dichos procesos como una cadena de relaciones cliente-proveedor, en donde cada paso o eslabón de la cadena es un cliente con necesidades específicas que cubrir.
Todo para que, al final de dicha cadena, podamos satisfacer las necesidades del cliente final (cadena cliente-proveedor o cliente externo e interno). De esta forma, las claves son “flujo y sincronización”.

El alineamiento vertical implica la participación de la gente que los ejecutará en la elaboración de los planes.

LAS MURALLAS FEUDALES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

En muchas organizaciones, las causas raíces de la falta de alineamiento horizontal radica en el hecho de que el trabajo está fragmentado entre oficinas, departamentos, divisiones, o unidades.
En la mayoría de estos casos, no existe un sentido de propiedad por el proceso de principio a fin, tampoco encontramos una responsabilidad integral por los requerimientos del cliente, hay excesivas duplicaciones y errores y la velocidad de respuesta es lenta.
La clave para superar esta situación pasa por la integración de procesos y estructuras organizacionales.
Integración de procesos: Para generar integración de procesos debemos asegurarnos de colocar mediciones por el proceso completo de punta a cabo. Por ejemplo, para lograr que el área de producción y logística trabajen colectivamente debemos generar el proceso de “completar la orden”, hacer que ambas unidades trabajen bajo este paraguas y colocarles métricas que aseguren el desempeño apropiado de dicho proceso, más que de cada departamento.
Por otra parte, todos ellos debieran contar con mediciones que les señalen si el cliente está satisfecho o no con los factores valorados en la orden de compra.
Finalmente, esta integración podría llevarse a cabo entre procesos de diferentes organizaciones, integrando de esta manera la cadena de suministro. Por ejemplo, este mismo proceso de completar órdenes de compra podría estar integrado con el proceso de adquisiciones del cliente.
Integración organizacional: Muchas empresas son poco ágiles porque las áreas internas han ido generando verdaderos silos. Como tales, tienen unas grandes murallas, con señores feudales de gran poder, con solo un puente de entrada que requiere de autorizaciones especiales para que pueda bajarse, con protectores infranqueables contra los invasores, etcétera… Esto hay que intervenirlo de raíz si es que queremos obtener la agilidad que perseguimos.
Para ello, se requiere algo más que reuniones de coordinación. Se necesita definir una estructura organizacional horizontal explícita que desbloquee las barreras y permita un trabajo más colaborativo y, por ende, ágil. Esto implica asignar y empoderar a señores feudales horizontales que sean capaces de velar por el resultado de toda la comarca y no solo de su castillo.