Cambio De Paradigma: Gestionar Los Procesos

http://www.claseejecutiva.cl/blog/2014/05/cambio-de-paradigma-gestionar-los-procesos/ 

 

Este cambio significó el primer y más importante elemento de uno de los ejes estratégicos de la empresa moderna, cual es la orientación al cliente.

CONCIENCIA, EQUIPOS Y MÉTODO CIENTÍFICO

Aunque por cierto se venía hablando de los procesos con anterioridad a su aparición, las normas ISO instauraron una revisión principalmente basada en procesos (y así obligaron a las organizaciones a darles la debida importancia). Esto significó un cambio de paradigma en la forma de ver las empresas y cualquier tipo de organización. El énfasis pasó a los procesos.
Notemos de inmediato que mediante la ejecución de los procesos se producen los productos y servicios que el cliente externo recibe y por lo que paga el precio correspondiente. Este cambio de paradigma significó el primer y más importante elemento de uno de los ejes estratégicos de la empresa moderna, cual es la orientación al cliente.

El Servicio de Impuestos Internos es una de las organizaciones que han intensificado su trabajo en el tema de la calidad.

NORMAS TRAEN NORMAS

El impacto de la instauración de las normas ISO fue muy importante, siendo aplicadas en una gran cantidad de organizaciones a nivel mundial. Por otra parte, dichas normas han inspirado la aparición de otras, e incluso procesos de acreditación como los de instituciones educacionales y de salud.
Los clientes modernos, en un mundo globalizado, con mucha información, tienen mayor conciencia sobre la calidad de lo que adquieren. De allí nació la necesidad de ocuparse del proceso completo, y no solo del producto y/o servicio final. Fue indispensable introducir mejoramientos en todas las etapas del proceso, con una fuerte convicción de buscar la calidad.
Al mismo tiempo, como un proceso tiene siempre relaciones de proveedor-cliente entre las etapas, se generan relaciones en igual sentido entre las personas que se desempeñan en la gestión del proceso.

NO HAY  “LLANERO SOLITARIO”

De allí nace la necesidad imperiosa del trabajo en equipo —sin descuidar la responsabilidad e iniciativa individual—, no dejando mucho espacio para “El llanero solitario” (historia que los más “antiguos” disfrutamos cuando niños).
Así lo entendieron muchísimas empresas y organizaciones internacionales y chilenas (grandes, medianas y pequeñas, privadas y públicas) que intensificaron su trabajo en calidad (ejemplos de los primeros son Motorola, General Electric, Federal Express, Toyota, Ritz-Carlton Hotel, entre muchos otras; y en Chile, Ascensores Schindler, Gerdau AZA, Embotelladora Andina, Servicio de Impuestos Internos, Correos de Chile, Indumac y Clear Signs, entre otras).
Pero no basta con la conciencia, casi “obsesión” por buscar la calidad, que implica servir mejor, con mejores productos, con servicios más útiles y que enriquezcan la vida de los clientes y usuarios, además del “trabajo en equipo”.
También es necesario contar con herramientas adecuadas para facilitar el mejoramiento de los procesos (aparte de aquellas connaturales a cada área). Nace entonces el llamado “Método científico”. Se forma así el “Triángulo de Joiner”, que representa el modelo básico y fundamental de la calidad (ver figura)
Como toda institución constituye un conjunto organizado de personas que crean y ejecutan procesos —siguiendo o creando metodologías y con apoyo de tecnologías— para servir a sus clientes, se concluye que la gestión de los procesos pasa a ser una componente básica y fundamental de toda organización.
Visto así, el mejoramiento de la calidad corresponde al mejoramiento permanente de los procesos. Ello no significa olvidar a las personas, ni el conocimiento y metodologías, ni las tecnologías necesarias.

VÉRTICES DEL “TRIÁNGULO DE JOINER”

1. Conciencia de calidad o filosofía de excelencia:
• La calidad es definida con el cliente (muchas veces “por” el cliente). Este no puede estar ausente de qué se entiende por calidad. De él se puede comprender cuáles son los atributos del producto o servicio que no tienen real importancia, cuáles son indispensables y cuáles debieran ser aumentados para incrementar la satisfacción del cliente.

Figura 1

• Búsqueda incesante de las fallas y errores. Debemos convertirnos en “detectives de la calidad”. Hacer de cada una de las fallas o errores una real oportunidad de mejoramiento. Debemos llegar a entender cómo se produjo cada falla, de modo de poder corregir y mejorar el proceso.
• Desarrollar una “obsesión” por deleitar a los clientes, no solo identificando y logrando solucionar sus quejas, sino tratando de entender sus necesidades presentes y ojalá las futuras. Resulta vital ponerse en su lugar. “Mirar desde el cliente”: nuestro trabajo termina cuando este recibe su producto o servicio de acuerdo con su solicitud y según lo prometido.
• Desarrollar un estilo de gestión adecuado y coherente, apoyado en valores, centrado en el aprendizaje, que comprometa a todos los integrantes de la organización. Debe tratarse de un estilo de gestión que promueva reconocer errores, estimular sugerencias, premiar la iniciativa y con relaciones de cordialidad, sin temor.
2. Trabajo en equipo o administración participativa:
• Creer en la gente. Tratar a todos con dignidad, confianza y respeto. Los jefes establecen —en la práctica— los ambientes de trabajo y desarrollan un rol de liderazgo positivo o negativo, con fuerte impacto en los trabajadores a su cargo.
• Crear una atmósfera de cordialidad y confianza. Un ambiente de trabajo positivo, donde prevalezca la confianza, donde no esté presente el temor, genera la mejor situación para obtener niveles óptimos de calidad. Según Willian Deming, “nadie puede rendir su máximo si siente temor”.
• Aprender a solucionar conflictos. Todo grupo humano está sujeto a la aparición de conflictos. Desde cierto punto de vista es preferible, pues de otro modo las personas no estarían actuando con autenticidad en sus relaciones.
Lo importante es que todos los integrantes aprendan a entender y resolver conflictos, los que muchas veces no provienen del plano personal, sino de las relaciones proveedor-cliente (internos) conducidas en forma imperfecta por al menos una de las partes.
• Ver las fallas como oportunidades para hacer mejor el trabajo, mejorando los procesos. Tomar toda falla o error detectado como una oportunidad para aprender y mejorar el proceso correspondiente.
• Definir muy bien las funciones de los integrantes del equipo. En muchas ocasiones, los errores y fallas se generan por funciones mal o incompletamente definidas, ya sea porque dos integrantes creen que ambos son responsables de una tarea-decisión, o porque nadie se siente responsable.
• Definir muy bien las relaciones de proveedor y cliente (internos). La correcta definición de las relaciones proveedor-cliente internos ayuda decisivamente al buen trabajo en equipo, solucionando, y muchas veces previniendo, conflictos en el interior del mismo.
3. Método científico o metodología para basar las decisiones en datos y resultados confiables.
• Basar las decisiones en datos y no en pareceres. Al basar la toma de decisiones en datos (y no en pareceres u opiniones), el “método científico” establece una nueva forma de gestionar los equipos de procesos y toda la organización. La búsqueda de consensos se hace mucho más expedita ante la evidencia de los datos y sus análisis.
• Comprender la variación (hasta cierto punto inherente al proceso como está hoy). Es vital en el enfoque moderno de la calidad comprender cabalmente el concepto de Variación, sus tipos y sus consecuencias. Desarrollaremos este punto el próximo martes.
• Comprender la organización como un sistema, conformado por procesos. A partir de dicha comprensión colectiva se puede tener un mismo entender en el equipo de trabajo, pudiendo mejorar los procesos.
• Aprender y utilizar herramientas de mejoramiento de procesos. Naturalmente, se necesitan herramientas específicas para este fin.

DARLE EL PALO AL GATO

La aplicación del método científico en el mejoramiento de procesos permite “darle el palo al gato”, en vez de “dar palos de ciego”.
Para que las herramientas de este método sean realmente efectivas, necesitan ser utilizadas, siguiendo una estrategia que facilite su implementación óptima. Históricamente dicha estrategia ha sido el llamado Ciclo de Shewhart, de Deming o, simplemente, Ciclo PDCA (letras iniciales de los términos en inglés plan-do-check-act).
Este ciclo es, muy probablemente, el concepto más difundido y conocido en el tema de la calidad. Lo estudiaremos el próximo martes.
¡Que tengan una muy buena semana. Hasta el martes!
El profesor ayudante del curso es Renato León C., ingeniero civil y máster en Gestión de Calidad.

Para que las herramientas del método científico sean realmente efectivas, necesitan ser utilizadas, siguiendo una estrategia que facilite su implementación óptima.