¿Es Suficiente Un Equipo Capaz?

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Intuitivamente, todos sabemos que no basta con contar con un conjunto de estrellas (expertos técnicamente) para lograr un equipo excepcional.

LO USUAL ES CONTRATAR A LOS QUE SOBRESALEN TÉCNICAMENTE

Quién se integra al equipo sigue siendo una de las decisiones más importantes que debe tomar el líder, la que no pudiendo ser delegada se ve asistida por un proceso más o menos formal, el cual utiliza como principales criterios de selección los conocimientos y logros de tarea que tienen los candidatos.
Criterios que se basan en el supuesto de que el desempeño del integrante y del equipo dependerá en un grado importante de la calidad de las denominadas habilidades técnicas o el saber hacer las tareas y procesos relativos a un determinado rol dentro del equipo.

CALCE Y DESCALCE

Así, la sinergia y la efectividad del equipo surgirán del grado de “calce” entre las habilidades técnicas y las exigencias que surgen de las tareas y procesos que actualmente están definidos en el equipo.
Es, hasta cierto punto, un calce entre las capacidades del candidato y las actuales exigencias del equipo.
Se podría concluir que es una selección que persigue la captura de la “curva de experiencia”, es decir, lograr que el candidato muestre todo el potencial de su desempeño lo antes posible, lo cual esconde el gran supuesto de que las tareas y procesos serán estables en el tiempo, debiendo el nuevo integrante cumplir con el procedimiento ya diseñado para asegurar los resultados del equipo.

Figura 1

Las exigencias están cambiando, haciendo insuficiente las habilidades técnicas. La realidad nos muestra que tal estabilidad en las tareas y procesos es cada vez menos posible, debiendo ser reconfiguradas con una mayor periodicidad a fin de adaptarlas a las nuevas y cambiantes exigencias del entorno.

REDISEÑO DE TAREAS EN MANOS DEL EQUIPO

Por la misma dinámica del cambio, el diseño y rediseño periódico de las tareas y procesos ya no pueden ser efectuados por funciones centralizadas. El mismo equipo debe asumir este desafío, aumentando las exigencias de coordinación y colaboración.
El “descalce” entre los perfiles de entrada y las nuevas exigencias de las tareas y procesos pasa a ser una brecha a resolver, para lo cual las habilidades técnicas son necesarias pero no suficientes.

NECESIDAD DE MAYOR SINERGIA E INNOVACIÓN

Así, la adaptabilidad del equipo a los nuevos requerimientos solo será posible si todos sus miembros cuentan, además de su pericia técnica, con las llamadas habilidades blandas, esto es, las habilidades personales y sociales.
En efecto, la sinergia si bien tiene un componente duro dado por la interdependencia de las tareas, necesita también del componente relacional, ya que si las tareas no son del todo positivas, no lograrán hacer surgir todo el potencial de las personas, sobre todo el llamado conocimiento tácito.
De igual forma, la creatividad requiere de un ambiente o clima que permita al equipo desarrollar una capacidad experimental, valorando el error inteligente, lo que implica además de las destrezas de pensamiento divergente y convergente un grado importante de tolerancia, comunicación efectiva y confianza como habilidades colectivas que permitan la eficaz evaluación de las ideas.
Jim Collins, reconocido experto en liderazgo, ya nos advertía de esto en su ya clásico libro “Empresas que sobresalen” (Norma, 2002), proponiendo que el líder debe formar su equipo con las personas correctas y luego ubicarlas en los puestos en que más creen valor, disminuyendo con ello la necesidad de supervisión y control.
Seleccionar a las personas correctas se transforma en el nuevo paradigma que redefine el concepto de un equipo eficaz, dejando en claro que ya no basta con que sus integrantes sean capaces.
Intuitivamente, todos sabemos que no es suficiente contar con un conjunto de estrellas (expertos técnicamente) para lograr un equipo excepcional. Las personas correctas son aquellas que además de sus habilidades técnicas cuentan con un adecuado nivel de desarrollo de sus habilidades personales y sociales.

PERSONAS CORRECTAS EN TRES DIMENSIONES

El Modelo de Liderazgo Delta (MLD) propone como uno de sus elementos centrales el llamado “Triángulo de Habilidades” que invita a valorar a los colaboradores en sus tres dimensiones de creación de valor al interior de un equipo (ver figura):
Las habilidades técnicas, como ya reseñamos, corresponden a los conocimientos, experiencia y el “saber hacer” relativo a un conjunto de tareas o procesos y que conforman las habilidades de gestión.
Las habilidades personales que corresponden a la capacidad de autoconciencia y autodominio, que nos permiten administrar nuestras habilidades técnicas y sociales.
Las habilidades sociales que corresponden a la capacidad de relación con las demás personas dentro y fuera del equipo, que permiten, entre otros comportamientos, el ejercer liderazgo, como ya lo hemos señalado.
Habrá que modificar nuestros procesos de selección a fin de identificar y valorar adecuadamente el perfil de los postulantes en estos tres tipos de habilidades.
Considerar, por ejemplo, la validación de comportamientos personales y sociales con fuentes confiables de anteriores experiencias laborales del postulante, la utilización de rol playing y otras dinámicas experienciales.
Como las habilidades personales y sociales son más lentas en desarrollar y mejorar, se hace más conveniente desarrollar pruebas e instrumentos de identificación y valoración que permitan aumentar los criterios de selección de los integrantes del equipo.
Hasta el próximo sábado.

Habrá que modificar los procesos de selección para valorar adecuadamente el perfil de los postulantes en las habilidades técnicas, personales y sociales.

LECTURA DE FOTO
El líder debe formar su equipo con las personas correctas y luego ubicarlas en los puestos en que más creen valor, disminuyendo con ello la necesidad de supervisión y control.

LA DIVERSIDAD: LLEGÓ PARA QUEDARSE

La diversidad como capacidad deseable para la innovación, que aumenta el repertorio de respuestas del equipo, radica fundamentalmente en las habilidades sociales, las que son más contextuales y culturales y que hoy, con organizaciones abiertas a la llegada de extranjeros, se transforman en una posibilidad de formar y desarrollar equipos multiculturales.

LIDERAR EQUIPOS MULTICULTURALES

Rodrigo Jordán

ESTOS EQUIPOS PUEDEN DESPLEGAR TODO SU POTENCIAL SI EN LA BASE DE SU CONVIVENCIA ESTÁ LO COMÚN, NO LO DIVERSO.

Chile se ha transformado en una plaza en que confluyen personas de diversas latitudes. Hombres y mujeres, de todas las edades, trayendo a nuestros paisajes una multiplicidad más amplia de voces y colores.
En las escuelas y universidades pasa exactamente lo mismo. Nuestras organizaciones también experimentan este fenómeno, que no solo se concentra en la cúspide de las mismas, sino también a todo nivel, incluso el operativo.
Qué duda cabe, la apertura de Chile, su estabilidad institucional y económica están trayendo consigo el desafío de reconocer, aceptar y valorar la diversidad que nos traen las miles de personas que han llegado a vivir y a trabajar en nuestro país.
Este nuevo contexto hace surgir un nuevo desafío para las organizaciones: se trata del formar y desarrollar equipos de trabajo multiculturales eficaces.
Este desafío es de todos, independientemente del rol o estatus que tengamos en una organización, seamos una autoridad o un líder. Es un reto que demanda una actitud de apertura y valoración de lo diverso, partiendo del respeto irrestricto por todo ser humano. Hacer sentir “como en casa” al recién llegado es una labor de todos en la empresa, incluso del que se incorpora, quien también deberá iniciar un proceso de integración para lo cual será clave estar abierto a la observación sin un prejuicio, reconociendo lo común y lo diverso.
Estamos convencidos de que la integración de la diversidad en un equipo de trabajo es ciertamente un desafío adaptativo, ya que si bien existe un lenguaje común desde las habilidades técnicas, no es menos cierto que el verdadero esfuerzo estará en reconocer y validar las diferencias de valores que traemos con nosotros.
El líder del equipo debe reconocer que la gran promesa de obtener un desempeño superior a través de equipos interdisciplinarios o multiculturales requerirá del fomento de un ambiente en que cada integrante del equipo se sienta seguro y respetado.
Este ambiente, abierto y respetuoso, se comienza a formar con el comportamiento del líder del equipo, preparando convenientemente las reuniones y otros encuentros de integración que propicie.
El Modelo de Liderazgo Delta define a los valores como uno de los elementos esenciales que posibilitan que la diversidad se traduzca en resultados y relaciones excepcionales. Valores que deben ser formulados y acordados como un código conductual común.
Estamos convencidos de que los equipos multiculturales pueden desplegar todo su potencial si en la base de su convivencia está lo común, no lo diverso. La “construcción” de un código conductual surgido de un conjunto acotado de valores resulta esencial de realizar. El líder deberá crear las condiciones para que este constructo surja como consecuencia de una discusión franca y un consenso genuino.