¿Cómo Se Descubren Las Oportunidades?

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Las más interesantes están en las quebradas de la imaginación colectiva, las que son difíciles de acceder.

DESAFIAR EL STATU QUO

Dos economistas van caminando por el Paseo Ahumada conversando sobre la teoría económica neoclásica. Mientras debaten acerca de la mano invisible del mercado y de la fijación automática de los precios, uno de ellos se detiene repentinamente. Desconcertado, su colega le pregunta: ¿Qué te sucede? Atónito, el economista le responde: ¡Mira! ¡Un billete de $20.000 botado en el suelo!
Luego de analizar la situación unos segundos, el primero le dice con voz serena a su colega: “Tranquilo. Si realmente fuese un billete de $20.000 botado en el Paseo Ahumada, alguien ya lo hubiese recogido”. Tras tan sabio comentario, los economistas retoman su andar, dejando intacto el billete en la acera.

Post-it 3M: Trataban de inventar un adhesivo potente, pero apareció uno débil y reutilizable, que en principio pareció inútil.

Bienvenid@. Hoy veremos cómo el comportamiento de desafiar el statu quo te ayuda a descubrir oportunidades innovadoras y ciertos paradigmas sobre la gestión de innovación en organizaciones.

COMPORTAMIENTOS INNOVADORES

Como mencioné el martes, oportunidades surgen cuando una persona logra imaginar una conexión económicamente favorable entre un problema y una solución. Mientras mayor la diferencia entre el costo de la solución y el valor del problema, más valiosa la oportunidad.
Es decir, una oportunidad innovadora es la conceptualización de un nexo entre un problema y una solución cuyo margen esperado es colosal.
El dilema —dirían mis amigos economistas— es que descubrir oportunidades innovadoras es prácticamente imposible. Como sugiere la teoría económica neoclásica (que asume que los agentes económicos comparten la misma información), la probabilidad de que otra persona descubra una oportunidad antes que uno es tan alta, que es extremadamente improbable que sea uno el primero.
Sin embargo, el mundo está lleno de ejemplos de personas que descubrieron oportunidades de gran valor y que lograron cambiar dramáticamente las organizaciones en las que trabajaban —y de pasada, sus vidas.
¿Acaso estas personas tuvieron suerte? Desde cierta perspectiva, la respuesta pareciera ser afirmativa. Muchas oportunidades parecen ser capturadas por individuos que, por pura casualidad, están en el lugar correcto, en el momento correcto y con la información correcta.
Es como si estuviesen caminando por la vida, cuando de repente aparece la oportunidad, cual foco de luz que —sin ellos planearlo— los pone en el centro del espectáculo.
Pero cuidado. Esta representación del fenómeno es simplista y puede ser mal interpretada. La suerte hay que hacérsela. Para ganar la lotería, hay que comprar el cartón.
Estar en el lugar correcto, saber cuál es el momento correcto y contar con la información correcta son todas cosas que dependen casi exclusivamente de los esfuerzos del individuo.
Sin embargo, saber de antemano cuál es dicho lugar, momento e información es prácticamente imposible. En otras palabras, es muy difícil saber cuándo se encenderá el foco y dónde alumbrará. Aun así, hay muchas cosas que podemos hacer como individuos para aumentar considerablemente la probabilidad de que el foco apunte al lugar al que hayamos llegado. Estas cosas son los comportamientos innovadores.
Pero antes de conversar acerca del comportamiento innovador, es importante entender dónde se encuentran las oportunidades más valiosas. Si no sabemos dónde buscar, menos sabremos cómo encontrarlas.

Figura 1

Si las oportunidades innovadoras fuesen obvias, mis amigos economistas tendrían razón al sugerir que es virtualmente imposible que uno sea el primero en descubrirlas. Por lo tanto, una característica fundamental de las oportunidades de alto valor es que son no-obvias. Si fuesen obvias, alguien más ya las habría descubierto primero.
En otras palabras, las oportunidades innovadoras están cognitivamente distantes. Radican en las quebradas de la imaginación colectiva, las que son difíciles de acceder.
En nuestro alrededor existen muchas oportunidades de alto valor. No son fáciles de percibir, porque son difíciles de imaginar. Requiere del descubrimiento de un nexo problema-solución que a nadie se le haya ocurrido antes.
Entonces, ¿cómo se descubre aquello que es no-obvio? En este curso veremos cosas que la mayoría de la gente no hace. Ahí es donde radica la ventaja competitiva del innovador.
El statu quo es el comportamiento de seguir resolviendo un problema como “siempre se ha hecho”, sin siquiera considerar la posibilidad de que hay una mejor manera de resolverlo.
Si nos remontamos al momento en que se diseñó una solución, la o las personas que la diseñaron sabían muy bien cuál era el problema que querían resolver. Sin embargo, al pasar el tiempo, las nuevas personas que son encomendadas a continuar proveyendo la solución tienden a simplemente repetir la práctica, sin pensar en (o entender) el problema que están tratando de resolver.
En la medida en que pasa el tiempo, las personas que proveen la solución están cada vez más desconectadas del problema original para el cual se diseñó la solución.
Si a esto le sumamos el hecho de que al pasar el tiempo los problemas cambian, frecuentemente las organizaciones cuentan con “soluciones” que resuelven muy bien problemas que ya no existen, y no tienen buenas soluciones para los problemas actuales.
En otras palabras, hay muchas brechas de valor entre el costo de la solución subóptima y el valor del problema actual, que no se están capturando eficientemente (ver figura).
Las personas capaces de hacer la simple, pero poderosa pregunta: ¿es esta la mejor forma de resolver el problema actual?, cuentan con un importante comportamiento innovador.
Más aún, si esta pregunta las empuja (o a sus organizaciones) a buscar una mejor solución, ayudarán a que estas últimas capturen dichas brechas de valor que —sin darse cuenta— tienen al alcance de sus manos.
Lo obvio en este caso es la tendencia de seguir haciendo las cosas como siempre se han hecho. Las soluciones no-obvias emergen cuando resistimos esta tendencia.

TAREA DE HOY

Busca tres soluciones en tu organización que fueron inventadas hace al menos cinco años. Habla con los encargados de brindar dichas soluciones.
Pregúntales: 1) ¿Cuál es el problema que resuelven?; 2) ¿Por qué resuelven el problema de dicha manera?; 3) ¿Es el problema que resuelven realmente un problema?; 4) ¿Cuándo fue la última vez que pensaron en una mejor manera de hacer lo que hacen?; 5) ¿Encontraron una solución?; 6) ¿La implementaron?
Describe lo que descubriste en el proceso de desafiar el statu quo. ¿Encontraste alguna nueva oportunidad para tu organización?
¡Hasta el próximo martes!
La profesora ayudante es la socióloga UC Claudia Moura.

Para ganar la lotería, es necesario comprar el número. Para ser alumbrado por el foco de la oportunidad, es necesario estar en la pista de baile.

LA INNOVACIÓN HA MUERTO. LARGA VIDA A LA INNOVACIÓN.

Por Ricardo Wurgaft, director ejecutivo de Aukan-Dictuc.
Como consultores del área de innovación, nos encontramos con muchas personas entusiasmadas con la idea de incorporar a sus empresas la visión y las metodologías de esta disciplina: explorar nuevos modelos de negocios y paradigmas de gestión, desarrollar productos y servicios disruptivos, mejorar radicalmente sus procesos, usar herramientas de design thinking, lean startup y análisis de redes. En definitiva, una institucionalidad, entorno y cultura que favorezcan la creatividad y la experimentación.
Pero nos encontramos también con muchos “frustrados”. Gerentes y gestores que no lograron resultados y terminaron por decepcionarse del exceso de promesas, de los gurús y el lenguaje casi esotérico, del ambiente glamoroso, pero en ocasiones vacío que se ha formado en torno a la innovación.
Tras escuchar muchos casos así, creemos que son dos las causas de frustración más frecuentes: la aplicación de modelos estándar y de modelos parciales.
El camino de innovación de cada empresa depende de sus características particulares, valores, alineamiento estratégico, estructura y experiencias de cambio anteriores. No se puede aplicar un modelo estándar, y no es serio hablar de “los diez mandamientos”, “las cinco reglas de oro” o “las siete leyes” de la innovación. Cada firma es distinta y, por lo tanto, cada programa de gestión de innovación debe ser distinto.
Por otro lado, la innovación es un fenómeno multidimensional. Es decir, deben ocurrir muchas cosas para que la innovación se dé en una empresa. Innovación no es un concurso de ideas, no es tecnología, no es creatividad. Estos aspectos que forman parte del proceso, pero deben combinarse, junto con otros, de acuerdo con la realidad de cada organización.
El proceso de innovación es tan fuerte como su eslabón más débil. La recomendación es comenzar con un diagnóstico y aplicar un modelo integral que considere las brechas y oportunidades de cada empresa en particular.