La Planificación Del Proyecto

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“Los planes no son nada; es la planificación lo que cuenta”. D. Eisenhower.

PROCESO CLAVE QUE ESTÁ EVOLUCIONANDO

La planificación es posiblemente uno de los procesos más importantes de la administración de proyectos. De hecho, el director o administrador del proyecto se apoya en ella para anticipar e influenciar futuros eventos en el desarrollo del proyecto.
Un administrador o director de proyectos que no planifique no podrá, de manera alguna, ejercer un buen control, ya que carecerá de un criterio por el cual juzgar el progreso actual del proyecto o los gastos en que se ha incurrido.
En las últimas décadas se han desarrollado métodos de planificación derivados de los creados en el siglo XX:
• Método de diagrama de precedencia (PDM, Precedence Diagramming Method): Introduce modificaciones al CPM, incluyendo nuevos tipos de relaciones entre las distintas actividades.
• Decisión CPM (DCPM): Incorpora los árboles de decisión al CPM tradicional.
• Técnica de evaluación y revisión gráfica (GERT, Graphical Evaluation and Review Technique): método probabilístico que permite modelar planes que incluyen actividades que no necesariamente se van a ejecutar, así como alternativas de ciclos de retorno.
• Método de líneas de balance (LOB, Line of Balance Method) y método de gráfico de velocidad: métodos lineales para proyectos secuenciales con actividades repetitivas.
• Programación rítmica: Método específico para proyectos repetitivos.
• El último planificador: Basado en la filosofía de Lean Management.
• Cadena crítica: Basado en la Teoría de Restricciones.

Figura 1

FUNCIÓN DINÁMICA

La planificación es una función dinámica que debe actualizarse permanentemente, ya que corresponde a la toma de decisiones anticipadas respecto de un futuro que no se conoce en forma perfecta.
En la planificación no son los planes que se generan lo más importante, sino el proceso de pensar el proyecto, sus objetivos, alcances, recursos, etc. Es decir, el proceso mismo de planificación.
La planificación puede explicarse, en términos sencillos, como un proceso en que se responden una serie de preguntas simples respecto al proyecto. Para responderlas se usan diversas técnicas y herramientas que se aplican en los siguientes pasos o etapas (ver Figura 1):
1. Análisis y definición del alcance: Este primer paso consiste en responder ¿Qué es lo que se va a realizar? Es necesario analizar detalladamente el proyecto para lograr una primera subdivisión y determinar el alcance de este.
2. Planeamiento: Determinadas las actividades para llevar a cabo el proyecto, es necesario idear una secuencia lógica para la ejecución de estas y dar respuesta a ¿Cómo se va a realizar el proyecto?
Primero se debe lograr un ordenamiento (determinar precedencias), luego relacionar todas las actividades (secuencia), obteniendo un plan de trabajo coherente.
3. Programación: En esta etapa se deben determinar las duraciones y los costos de cada actividad, obteniendo con estos datos un programa que busca responder ¿Cuándo se realizarán las actividades?
Para el cálculo de las fechas de programación se utilizan los diagramas de red del proyecto con algoritmos de cálculos de ruta crítica (CPM) generalmente usando software.
Para expresar gráficamente las fechas y duraciones de las actividades del proyecto se utilizan generalmente diagramas de barra (Gantt) o diagramas de hitos, que expresan las duraciones en una escala proporcional al tiempo.
En proyectos donde existe gran incertidumbre y riesgo respecto de las duraciones de las actividades se utiliza el sistema PERT, que permite incorporar en forma explícita la variabilidad esperada en la duración de las actividades. Una herramienta alternativa para el mismo propósito es la simulación de Monte Carlo.

Figura 2

4. Evaluación y optimización: Para lograr que el programa sea el más adecuado se debe hacer un análisis de recursos y otro de costos v/s duración. De esta manera es posible responder ¿Cuántos y con qué se realizará el proyecto? Optimizando los datos anteriores para lograr el más alto beneficio se obtiene el programa definitivo.
5. Implantación: Consiste en poner en marcha el programa de trabajo. Requiere responder ¿Quiénes serán los responsables de implementarlo? Para esto se requiere definir la estructura organizacional del proyecto, EOP, que es la herramienta que la describe.
6. Seguimiento: Es el primer paso para lograr un control efectivo. Consiste en recolectar información de cómo se va desarrollando este, en cuanto a duración de las actividades y costos. Se utilizan informes de avance y costo periódicos que resumen la información para el control posterior.
7. Control: Se comparan los datos obtenidos con el programa maestro y se toman las acciones para corregir las diferencias que se hayan producido. Se utilizan herramientas de análisis, como lo son los indicadores de avance, de eficiencia de programas, de eficiencia de costos, etc.
Estos se resumen en informes de avance y control del proyecto que comparan el avance real con las estimaciones del programa y el presupuesto. Una metodología bastante difundida para realizar este análisis es la metodología de valor ganado.
8. Actualización: Se implementan los cambios al programa maestro de modo de poder controlar más adelante si las mejoras dieron resultados positivos.

Figura 3

EL PROGRAMA MAESTRO

El programa maestro es el más importante de que dispone el administrador de un proyecto, y se refiere principalmente a las variables de alcance, plazo y costo. La información que provee constituye la base para la realización de programas más detallados.
El programa maestro contempla el proyecto en su totalidad; es decir, muestra el objetivo o producto final del proyecto y los productos intermedios para lograrlo.
Al proveer una visión común de los logros del proyecto, permite controlar la evolución del alcance para todos los participantes. Permite, además, contar con elementos tangibles de control asociados a los logros.
Generalmente este programa se representa como un programa de hitos o acontecimientos clave de un proyecto.

CONTINUO Y “ADAPTATIVO”

Planificar no es un proceso que se realice una vez en la vida del proyecto, sino que se lleva a cabo dentro de un ciclo que se repite durante su desarrollo (Figura 2). Este ciclo incluye las acciones sucesivas de planificación, ejecución, monitoreo y toma de acción.
Un modelo adaptativo implica un número de etapas que es repetido en ciclos sucesivos. Cada ciclo procede basado en un entendimiento incompleto y limitado de la solución final. Cada uno aprende de los precedentes y planea el próximo tratando de converger a una solución final aceptable.

NUEVOS ENFOQUES

En los últimos años, la filosofía de Lean Management ha comenzado a influenciar progresivamente las prácticas y métodos más tradicionales. “El último planificador” (Ballard), el método más difundido basado en esta filosofía, pone énfasis en la confiabilidad de la planificación por sobre el énfasis tradicional en plazos y costos. Considera que si se logran planificaciones más confiables, el mejor desempeño se producirá como resultado de lo anterior.
Es así como se ha propuesto diseñar organizaciones de proyectos que ayuden a proteger la producción de la variabilidad proveniente de aguas arriba en las organizaciones (ver Figura 3).
Lean Management cuestiona el excesivo énfasis de la planificación tradicional en los procesos de transformación, ignorando los flujos de materiales e información, que concentran mucha de la incertidumbre. También se han puesto en evidencia las deficiencias de los métodos de control tradicionales, como el de valor ganado, que a menudo no pueden anticipar tempranamente el fracaso.
¡Hasta el miércoles!

El progresivo uso de métodos inspirados en los nuevos enfoques de gestión está produciendo cambios importantes en la forma de pensar y planificar nuestros proyectos.