“La intuición es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni usamos convenientemente”. (Yo no era una alienígena, sino una mujer intuitiva. Entrevista con una “especialista en el desarrollo y manejo de la intuición”. Diario La Nación. Buenos Aires: 30 de julio de 2006).
“Muchos negociadores creen que son
capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar
en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un
pensamiento más profundo ?pero con frecuencia están equivocados. La
mayoría de nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la
realidad aconseja” (M. H. Bazerman y D. Malhotra, When Not to Trust your Gut, HBS Working Knowledge. Harvard Business School: 31 de julio de 2006).
Estas dos lecturas, cercanas en el
tiempo y algo contradictorias, me indujeron a pensar acerca de la
intuición en el mundo de los negocios. ¿Es útil o implica riesgos en el
proceso de toma de decisiones? ¿Sirve al momento de evaluar a un
empleado o un postulante a empleo? ¿Son los gerentes intuitivos más
efectivos que aquéllos que no lo son? El tema es amplio. Por ejemplo: la
influencia del medio. “Ante la falta de fuentes abundantes de
información, los gerentes mexicanos acuden a su intuición con más
frecuencia que sus colegas de otros países donde se da la situación
inversa” (I. Adler, Business Mexico. Ciudad de México: febrero de 1999).
La palabra intuición admite sinónimos:
corazonada, instinto, inspiración, sexto sentido, visión, pálpito,
presentimiento (también «tocar de oído» como decía Chester Barnard, uno
de los pensadores del management) y se vincula con aspectos
tales como la innovación y la creatividad. El tema es «resbaladizo». Dos
acepciones de “intuición” en el Diccionario de la Real Academia online
dicen así: “1. facultad de comprender las cosas instantáneamente, sin
necesidad de razonamiento” y “4. (filosofía) percepción íntima e
instantánea de una idea o una verdad que aparece como evidente a quien
la tiene”.
Un especialista señala que la intuición
es útil cuando la toma de decisiones se caracteriza por un importante
nivel de incertidumbre, falta de antecedentes para la acción, variables
menos predecibles científicamente, datos limitados y presión para llegar
a la decisión correcta. En una encuesta entre gerentes el 47 por ciento
de las respuestas señaló que apelaba con frecuencia a la intuición; 30
por ciento, a veces; 12 por ciento, siempre; siete por ciento, pocas
veces y tres por ciento, raramente (L. A. Burke y M. K. Millar, Taking the Mistery out of Intuitive Decision Making. The Academy of Management Executive: noviembre de 1999).
A. M. Hayashi escribió lo siguiente:
A lo largo de los años varios estudios
encontraron que los ejecutivos se apoyan rutinariamente en su intuición
para resolver problemas complejos. Esto sucede cuando los métodos
lógicos (tal como un análisis de costo-beneficio) resultan
insuficientes. El consenso indica que cuanto más arriba se está en la
escala jerárquica más se necesita de un instinto bien afilado para los
negocios.
Ralph S. Larsen, Presidente y CEO
de Johnson & Johnson explica la diferencia. Con frecuencia mucha
gente tiene un desempeño brillante hasta llegar a los niveles medios de
la gerencia, donde la toma de decisiones se basa fuertemente en métodos
cuantitativos. Cuando llegan a la gerencia senior, donde los
problemas son más complejos y ambiguos, descubrimos que su juicio e
intuición no son lo que esperábamos. Si esto sucede, tenemos un
problema, un gran problema (When to Trust your Gut, Harvard Business Review. Boston: febrero de 2001).
Quizás a modo de réplica, E. Bonabeau dijo con posterioridad en esta última revista:
La confianza en la intuición es
comprensible. Ante la confusión terrenal la gente pone su fe en fuerzas
místicas. Esto es peligroso. La intuición tiene su lugar en la toma de
decisiones ?no se debe ignorar el instinto así como no se ignora la
conciencia? pero quien piense que pueda reemplazar la razón arriesga
engañarse. Alejada de un análisis riguroso, la intuición es una guía
insegura e inestable ?puede llevar tanto al éxito como al fracaso. Si
bien hay quienes sostienen que es aún más valiosa en medios muy
complejos y cambiantes, lo opuesto es lo correcto. Cuanto más numerosas
sean las opciones, mayores los datos a ponderar y más imprevistos los
desafíos a enfrentar, menos deberá utilizarse la intuición y más el
razonamiento y el análisis (Don’t Trust Your Gut, mayo de 2003).
¿Quién tiene razón? ¿A. M. Hayashi o E. Bonabeau?
Es difícil decirlo. No existen
herramientas certeras para dársela a uno u otro. Sin embargo, no todo
está perdido. Pareciera existir cierta convergencia entre los dos
autores. El primero, antes de terminar su artículo, hace una aclaración:
“Los ejecutivos mencionados son los primeros en admitir que sus
instintos se equivocan con frecuencia. El hecho es que varias
características de la naturaleza humana pueden nublar nuestra toma de
decisiones. Por ejemplo: a menudo tomamos riesgos innecesarios para
recuperar una pérdida ?el síndrome clásico del jugador. Para evitar las
equivocaciones, muchos ejecutivos de primer nivel parecen poseer un
poderoso mecanismo de auto-evaluación”. El segundo, por su parte, señala
que “las nuevas herramientas que ayudan en la toma de decisiones no
eliminan la intuición humana; lo que hacen es regular su potencia y
corregir sus fallas más perniciosas. El instinto de los ejecutivos y de
otros profesionales capaces se incorpora al proceso ?se utiliza para
generar las primeras opciones o para ayudar a evaluar las que se generen
por medio de las computadoras”.
D. Stauffer resume así el estado de la
polémica: “Ignora la intuición y correrás un riesgo; síguela ciegamente y
también lo correrás” (Harvard Management Update, junio de 1997).
¿Es útil la frase además de ingeniosa?
(Lector o lectora: escribí estas líneas porque mi intuición me indicó que el tema habría de interesarles).
Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito del INCAE Business School
imagen: inyes-latino.com
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