Michael Wade es profesor de Administración de Innovación e Información Estratégica en IMD, Suiza, e imparte el programa de Márketing Estratégico en Acción. Mark Arnason es vicepresidente senior de Desarrollo y Estrategia de producto en Longview Solutions y profesor adjunto en la Universidad de Waterloo en Canadá.
Autor: Michael Wade, Mark Arnason
¿Qué es lo que motiva a un emprendedor?La imagen de un emprendedor visionario que construye un imperio a partir de una idea brillante y completamente formada es prácticamente un mito. Al mismo tiempo, las ideas libres y flexibles de un emprendedor no deben limitarse a un plan de negocios.
Dado lo anterior, creemos que los emprendedores deben sacar partido de sus clientes y socios para resolver la paradoja financiera y estar listo para las sorpresas tanto buenas como malas.
Empecemos con la paradoja financiera. Los bancos financian activos, no ideas y los capitalistas “venture” fondean ventas y dinamismo. Entonces ¿cómo los emprendedores salen del callejón sin salida de la necesidad de financiamiento para sobrevivir las primeras etapas y gestionar hasta el punto de poder obtenerlo externamente?
Nuestra experiencia sugiere que cuando se acaba el financiamiento de la red personal, los emprendedores exitosos voltean a ver a sus clientes para obtener fuentes adicionales de conocimiento y capital. De hecho, las utilidades obtenidas a partir de los clientes iniciales, han jugado un papel significativo en el crecimiento de más del 60% de las compañías con alto perfil que hemos visto en los últimos 15 años. En el caso de las empresas inter empresariales (business-to-business), la cifra se aproxima al 100%.
Guestlogix es líder mundial en soluciones de compras a bordo para la industria de la aviación y el año pasado eran el número 9 de las 50 empresas con crecimiento más rápido de Deloitte. Un parte aguas en la historia de la empresa fue cuando firmó con su primer cliente importante: American Airlines. La sociedad le dio a Guestlogix un flujo de utilidades mensual, permitiéndoles refinar su producto, el cual llamó la atención de otras importantes líneas aéreas.
Otro ejemplo es Janna Systems, una empresa de software en Toronto que fue adquirida por Siebel en 1999, con ganancias de más de 1.7 mil millones de dólares. Janna inició con un contrato por consultoría de dos años para su equipo de inversionistas principales; los ingresos sirvieron para fondear el desarrollo de la versión inicial de su software. Longview Solutions creció de manera similar.
El lanzamiento por parte de RIM del localizador bidireccional original Blackberry se fundamentó sobre las ventajas de un acuerdo con Bell South. Después de años de experimentación con ideas de productos sobre un diseño de dispositivo de telecomunicaciones e ingeniería de consumo de energía, los fundadores de RIM finalmente llegaron a la aplicación perfecta con la Blackberry.
Sin embargo, fue la sociedad con Bell South la que los llevó al éxito ya que validó la oferta a otros clientes importantes y le dio a la compañía la fuente clave de las utilidades y el motor para el crecimiento a futuro.
Si los emprendedores exitosos pueden elegir entre edificar una nueva sociedad o mejorar un producto o servicio, generalmente escogen la primera.
Pero los fondos son únicamente benéficos si se pueden usar para generar crecimiento y ventas y para que esto ocurra, el emprendedor debe estar listo para las sorpresas. La investigación realizada por el profesor del IMD Stuart Read y sus colegas muestra claramente que los emprendedores exitosos son maestros en el arte de manejar lo inesperado.
Esto es algo que a la mayoría de nosotros no nos enseñan en las escuelas de negocios. Se nos dice que evitemos a toda costa las sorpresas, que nos cuidemos y aseguremos contra ellas y que hagamos lo posible por eliminarlas del negocio. Los emprendedores, por otro lado, son unos genios para convertir los eventos inesperados en fuentes de ventajas.
Guestlogix reposicionó su software de planeación de alimentos a un sistema de compras a bordo, despegando a toda velocidad después de que la industria aeronáutica cambiara a los modelos de "compra a bordo", posterior a los sucesos del 11 de septiembre. Janna evolucionó completamente, en parte por una inesperada llamada de un alto ejecutivo de una empresa de servicios financieros quien elogió al gerente de contacto personal de Janna y preguntó si la empresa poseía una solución empresarial.
A principios de 1990, un joven emprendedor agregó una opción extra a su servicio de telefonía de eventos de actualidad y conciertos. Algo como “presione 1” para una lista de conciertos, “presione 2” para ver la crítica de los restaurantes y “presione 3” si desea conocer a alguien. A la mañana siguiente, descubrió que más del 90 por ciento de las llamadas durante la noche anterior eran de personas que habían presionado ‘3’. Así es como nació Lavalife.
Entonces, la pregunta que a menudo salta a la luz es ¿los emprendedores nacen o se hacen?
Al examinar cómo operan, nuestra conclusión es claramente la segunda.
Los emprendedores exitosos suelen utilizar una serie de prácticas y habilidades que les ayudan a navegar por el proceso de moldear y evolucionar buenas ideas en estrategias ganadoras. Empiezan con lo que tienen a la mano, buscan y consolidad activamente sociedades y se aprovechan de los eventos inesperados.
No estamos solos en esta conclusión. En el año 1985, el eterno sabio de la administración, Peter Drucker dijo solemnemente estas palabras: “La mayoría de lo que han escuchado acerca del espíritu emprendedor está equivocado. No es magia, no es un misterio y no tiene que ver nada con la genética. Es una disciplina y como tal, se puede aprender.”
Para la mayoría de nosotros, estás son buenas noticias. Quiere decir que con la pasión, habilidades y conocimientos adecuados, cualquiera de nosotros puede convertirse en un emprendedor exitoso.
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