Equipos Con Identidad De Sentido

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La construcción de un propósito del equipo, que sea compartido y significativo, es la primera tarea de quien ejerce el liderazgo para formar un equipo excepcional.

MODELO DE LIDERAZGO DELTA (MLD)

El ejercicio del liderazgo alcanza su mayor sentido y eficacia cuando se produce al interior de un equipo, sobre todo si se persigue un desempeño y relaciones excepcionales.
En esta clase presentamos el Modelo de Liderazgo Delta (MLD), el cual publicamos por primera vez en nuestro libro “Fundamentos de liderazgo: de los fundamentos a la práctica” (Pearson, 2009).
Hoy, con numerosas experiencias y aprendizajes compartidos, muestra una actualización que permite ofrecer un modelo de constitución y desarrollo de equipos.

TRES ELEMENTOS

Sus elementos son los que se presentan en la figura:
Propósito: Es el sentido de contribución y la razón de existir del equipo, que busca dar identidad y sentido al trabajo del equipo a formar y/o desarrollar.
Objetivos 3CD: Son los hitos que acercan al equipo al cumplimiento de su Propósito. Se construyen colectivamente a fin de conseguir que cumplan una serie de atributos: claros, conocidos, comunes y desafiantes.
Triángulo de las habilidades: Permite ver las habilidades de los miembros del equipo en sus tres dimensiones: las técnicas, relativas al conocimiento y dominio de la tarea; las personales, relativas al autoconocimiento y autoliderazgo o dominio de sí mismo, y las sociales, relativas a la interacción con los demás, ya sean miembros del equipo o no.
Finalmente, en la base del equipo se cuenta con los valores, un conjunto de principios de interacción que permiten dar cohesión y delimitación a las conductas, permitiendo que los fines no ahoguen los medios.

Figura 1

Todos estos elementos, que trabajados sistemáticamente por equipo a partir de la dirección del líder, permiten lograr simultáneamente resultados y relaciones excepcionales.
Hoy veremos el primer elemento del Modelo de Liderazgo Delta (MLD): el Propósito del Equipo.

PARA QUÉ DE UN EQUIPO

Atraer, desarrollar y retener el talento es un imperativo que llena muchos programas y declaraciones de las organizaciones y que, sin embargo, para muchas sigue siendo una promesa, y no una realidad.
Cuando la ventaja competitiva o creación de valor radica cada vez más en el talento de las personas, más urgente e importante se hace encontrar una solución al desafío de atraer y retener el talento.
Ya Peter Drucker anticipaba esta realidad cuando anunciaba la emergencia de los que denominó “trabajadores del conocimiento”, personificados en los jóvenes que forman la llamada “Generación Y”.
¿Cómo lograr que las personas desplieguen su máximo potencial? ¿Cómo lograr sostener el máximo empeño? ¿Cómo lograr que no solo se logren resultados excepcionales, sino que también se produzca satisfacción en quienes lo logran?
Una reflexión más profunda de resultados excepcionales en organizaciones de diversa naturaleza, con y sin fines de lucro, públicas o privadas, incluso experiencias deportivas, nos ha permitido identificar uno de los factores que pueden dar cuenta de las interrogantes planteadas.

RESULTADOS EXCEPCIONALES

Los resultados excepcionales no están vedados para personas normales. Correr los límites es un hecho más allá de contar o no con las competencias pertinentes. En efecto, se juega más bien en el sentido del esfuerzo, ya que este enciende el motor interno de las personas y hace posible lo que en el papel parece imposible.
“Porque no tenemos nada, queremos hacerlo todo”, frase célebre de Carlos Dittborn Pinto, al presentar la postulación de Chile para organizar el mundial de fútbol de 1962, movilizando a toda una nación.
En 1994, Nelson Mandela le propone a Francois Pienaar, capitán de los Springboks, que contribuya a la reconciliación de la nación sudafricana llevando al rugby a un factor clave de la integración, y a su equipo al cénit del rugby a nivel mundial.
La formación de equipos excepcionales responde a la existencia de un propósito que les haga lograr juntos resultados más allá de los límites esperados y al mismo tiempo sean felices mientras lo hacen. La existencia de un propósito del equipo es consecuencia de un proceso de formulación y/o internalización que desemboque en la identificación que posibilite ir más allá del cumplimiento.

CONSTRUCCIÓN DE SENTIDO

Dar lo máximo de sí mismo tiene que ver con un impulso que nace en la persona, derivado del sentido que tiene la tarea o la contribución de esta.
La valoración de la tarea por sí misma despierta la motivación intrínseca y la contribución de esta a la motivación trascendente.
El propósito logra crear valor compartido no solo para los miembros del equipo, sino también para los diversos grupos de interés.
Los atributos que hacen de un propósito impulsor significativo para el equipo son:
Profundo e importante: El proyecto o actividad debe ser importante, no solo por su misma naturaleza, sino también por lo que crea como valor. Debe contribuir a resolver una necesidad humana, que haga mejor la vida de las personas.
Apasionante e inspirador: Debe mover desde la emoción, entusiasmar e inspirar. Este compromiso afectivo permitirá no solo que se disfrute la realización de la tarea o proyecto, sino también que se mantenga el espíritu en aquellas circunstancias que no sean del todo favorables. Un propósito que conmueva y mantenga unido al equipo sobre todo en las dificultades.
Descalzado: Que proponga un futuro más allá de los recursos o capacidades actuales, que desafíe al pensamiento conservador, desplegando la innovación y que se traduzca en la construcción de un futuro atractivo, inusual y generoso.

UN GIRO EN LA MOTIVACIÓN

Tal como lo plantea Daniel H. Pink en uno de sus últimos libros, “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva”, la dirección de personas en las organizaciones del siglo XXI debe dejar circunscrita a casos específicos la motivación basada en factores extrínsecos. Debe asumir con mayor voluntad y convicción —porque la evidencia científica así lo indica— una dirección que se funde en la motivación intrínseca, basada en la autonomía, maestría y sentido de los trabajos.
La construcción de un propósito del equipo, que sea compartido y significativo, es la primera tarea de quien ejerce el liderazgo para formar un equipo excepcional.
Hasta el próximo sábado.

¿Cómo lograr que las personas no solo logren resultados excepcionales, sino que también sientan plena satisfacción en su trabajo?

DEL PODER “SOBRE” AL PODER “PARA”

Por Rodrigo Jordán

TARDE O TEMPRANO LA NECESIDAD DE “TENER LA ÚLTIMA PALABRA” CHOCARÁ CON LOS INTERESES DEL EQUIPO.

David McClelland formuló, en la década de 1960, una teoría de la motivación que identifica tres necesidades como impulsoras de la conducta de la persona en el trabajo: logro, afiliación y poder.
La motivación de logro consiste en aquel impulso por alcanzar resultados y realización. La persona se integra a un equipo en busca de éxitos, realizaciones y logros junto con los demás.
La motivación de afiliación se puede expresar como aquel impulso marcado por la relación interpersonal y el sentido de pertenencia. Es decir, la persona busca en el equipo relaciones personales significativas y valiosas.
La motivación de poder se puede expresar como aquel impulso por lograr un grado relevante de influencia en las personas del equipo. La persona se integra con el objetivo de obtener reconocimiento, estatus o un determinado puesto dentro del equipo. Es quizás esta última motivación la que presenta mayores desafíos, por cuanto muchas veces este impulso se transforma en adquirir un poder “sobre” en detrimento de lograr un poder “para”.
Un poder “sobre” está signado finalmente por la influencia que busca el dominio en la formulación de las ideas y las decisiones del equipo. Es el trabajo en la agenda propia. La persona que actúa bajo esta motivación cree saber hacia dónde tiene que ir el equipo, lo cual puede estar reforzado por una historia de logros.
Tarde o temprano esta necesidad de “tener la última palabra” chocará con los intereses del equipo, produciendo un conflicto abierto o cerrado, dependiendo del nivel de madurez del equipo. El proceso puede prolongarse en el tiempo si el equipo no tiene la madurez necesaria para enfrentar este conflicto de agendas: la del equipo versus la de la persona con motivación de poder “sobre”. La expulsión del equipo es una solución fácil y que termina por perder la energía y habilidades de la persona con dicha motivación de poder. Si el equipo tiene madurez, el conflicto debiera desencadenar hacia una toma de conciencia y, finalmente, un cambio de paradigma de la persona con motivación de poder, a fin de que este se traduzca en un poder “para”.
La motivación del poder “para” transforma ese impulso de influencia y reconocimiento en un medio que se pone al servicio de un fin superior no posible de lograr por sí solo. Este fin debe ser una construcción colectiva que permita transformar el poder “sobre” en un poder “para”, posibilidad que se ofrece si el equipo se da un “propósito” estratégico.