"Lo que no se mide, no se administra". Peter Drucker

http://www.claseejecutiva.cl/blog/2014/05/%C2%BFcuales-y-cuantos-indicadores-usar/ 

 

De medir solo lo financiero a medirlo todo; ese no es el camino correcto.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, INDICADORES E INICIATIVAS

Muchas empresas interesadas en el control de gestión parten midiendo solo lo financiero. Junto con ocupar los medios contables para sistematizar la información, utilizan otros mecanismos, como presupuestos, centros de resultados, precios de transferencia, etc.
Si bien el control de gestión financiero es importante, también es cierto que es insuficiente. Las mediciones financieras son indicadores de resultado y reflejan el estado del pasado.
Por ello, muestran una visión de algo que ya no es gestionable. Cuando las utilidades fueron 10, y no 100, como pensé que iban a ser, ya no puedo hacer nada. Así de simple.

A MEDIR TODO, CON DESESPERACIÓN

Cuando las empresas que están en este estado, en el control de gestión financiero, se dan cuenta de que el ideal es no solo tener indicadores de resultado, sino que también indicadores causales, entonces suelen empezar a medir todo. Les baja como una desesperación de querer medirlo todo.
Como que se sienten culpables por no haber medido variables causales, terminan midiendo la satisfacción del cliente, la retención, la marca, el proceso de abastecimiento, el de distribución, el comercial, y también el de innovación, la cultura, el clima laboral, las competencias, el uso de las tecnologías de información, y también, por supuesto, el backlog y el uptime, y suma y sigue…
Empresas que han vivido este proceso han reconocido que casi no se les queda nada fuera. Sin embargo, al poco andar se dan cuenta de que no solo hay muchos indicadores que tuvieron la intención de medir y que no pudieron hacerlo y que por tratar de medirlo a toda costa han tenido que invertir muchas horas o plata. También se empiezan a dar cuenta de que están trabajando para los indicadores, en vez de al revés.

Figura 1

Estarán de acuerdo conmigo en que ninguno de los extremos es bueno. La situación intermedia en estos casos también es la mejor. Pero, ¿cómo determino cuáles son los indicadores que debo usar? Uno no hace control de gestión por hacerlo.
Robert Anthony, posiblemente uno de los padres del control de gestión en el mundo, dice que este es “el proceso mediante el cual los ejecutivos aseguran que los recursos estén disponibles y sean usados efectiva y eficientemente en el cumplimiento de los objetivos de la organización”.
Claramente, se desprende de esta definición que uno hace control de gestión para, finalmente, alcanzar el fin deseado por la empresa, que no es otra cosa que su estrategia.

ESTRATEGIA CLARA Y EJECUTABLE

La mejor forma de darles foco a los indicadores es teniendo clara la estrategia. Pero para estos efectos necesitamos una versión distinta de lo que podríamos entender por estrategia. Una frase o dos, como suelen plantearse las estrategias, no es suficiente.
Lo que necesitamos es una versión ejecutable de la estrategia; es decir, traducirla a un conjunto de objetivos estratégicos medibles. Por ejemplo, si he optado por una estrategia de crecimiento, entonces uno de mis objetivos podría ser “ampliar la base de clientes”.
Los objetivos típicamente se inician con verbos y definen una aspiración futura. Para este objetivo recién enunciado, el indicador podría ser “% de participación de mercado”.
A diferencia de los objetivos que se inician con un verbo, los indicadores se inician con un signo ($, #, %).

Figura 2

El indicador señalado podría tener una meta de, por ejemplo, 20% y una iniciativa estratégica (medios) consistente en una campaña de marketing.
A diferencia de los objetivos, que se inician con un verbo, y de los indicadores, que empiezan con un signo, las iniciativas se encabezan con un sustantivo.

CUÁNTOS INDICADORES USAR

La cantidad de indicadores a usar estará en estricta relación con los objetivos estratégicos que hayamos usado. Como es posible que para un mismo objetivo requiramos más de un indicador, resulta vital el que mantengamos acotada la cantidad de objetivos.
Por ejemplo, si mi objetivo es “desarrollar productos innovadores y de calidad”, requeriré de al menos dos indicadores, uno que mida el nivel de innovación de los productos y otro la calidad, puesto que es imposible contar con un solo indicador que mida ambas cosas.

DIEZ, O NO MÁS DE OCHO

Por ello, si en promedio se requieren 1,5 indicadores por objetivo, si bajamos la estrategia a 20 objetivos, generaremos alrededor de 30 indicadores.
Si a estos le sumamos los indicadores que debemos generar en los otros niveles de la estructura organizacional, a medida que desplegamos la estrategia hacia abajo, terminaremos con una cantidad de indicadores inmanejable y confusa.
Con 60 indicadores, por ejemplo, la empresa no va a saber lo que es verdaderamente estratégico y hacia dónde debe empujar el carro. El remedio en este caso resultará peor que la enfermedad.
Por lo tanto, como hemos dicho, los objetivos estratégicos no debieran ser más de 10, e idealmente ocho. De esta forma, mantenemos acotados los indicadores y medimos lo que es realmente estratégico, lo que mueve la aguja.

Típicamente, los objetivos comienzan con un verbo, los indicadores con un signo y las iniciativas con un sustantivo.

CONDICIONES PARA CONSEGUIR UN BUEN INDICADOR

Un buen indicador debe:
1. Medir el objetivo estratégico. Si bien ya vimos esto, me parece importante reiterarlo, ya que este es uno de errores más comunes que se cometen.
Muchas veces, o la definición del objetivo está mal o es la estructuración del indicador.
Ambos deben estar perfectamente alineados. Por ejemplo, si mi objetivo es “desarrollar una cultura de alto desempeño, centrada en el cliente”, y uso como indicador el “índice de satisfacción del empleado”, no estamos midiendo el objetivo.?
Un alto nivel de satisfacción del empleado (clima) no necesariamente señala que tenemos una cultura de alto desempeño.
2. Medir distintos ámbitos. El punto es contar con indicadores que midan no solo los aspectos financieros, sino que también las causas.
Un buen sistema de control de gestión basa su éxito en que tenga alertas tempranas. Si yo mido la satisfacción del cliente y veo que la tendencia es a la baja, entonces debiera interpretar que ello puede terminar repercutiendo en la venta.
3. Permitir el aprendizaje de qué está pasando con la estrategia. El indicador, tal como su nombre señala, debe indicar qué pasa y qué debo hacer.
Por ejemplo, no es lo mismo medir la satisfacción del cliente con las ventas que con el net promoter score y el tiempo de espera. El primero si bien puede señalar que algo está pasando con el cliente porque las ventas están bajando, no me dice por qué. Para generar aprendizaje, el ideal es usar el net promoter score, que mide lo que me recomiendan menos los detractores, junto con los tiempos de espera del cliente.
4. Tener un diccionario de indicadores. El diccionario conforma el ADN de los indicadores y debe contener:
• La vinculación con el objetivo estratégico.
• Asignación del responsable.
• Determinación de la línea base.
• Definición de metas.
• Límites tolerables de actuación.
• Determinación de frecuencia de revisión.
• Fuentes de captura de información.
5. Ser medibles. Finalmente, el indicador deber ser medible, cuantificable y comparable con otros.
Este es un punto importantísimo, puesto que no sacamos nada con tener un indicador que no se pueda medir.
La medición debe ser concreta y clara para evitar malas interpretaciones. En la formulación de objetivos e indicadores debemos evitar el uso de palabras sofisticadas que lleven a confusión. Por ejemplo, si usted coloca como objetivo “eficientar el proceso logístico integrado”, se está metiendo en aprietos.
Eficientar no solo no existe, sino que además no sabemos qué se busca. Si en el fondo lo que queremos es reducir los tiempos de entrega, entonces digámoslo claramente así. Si lo que queremos es integrar la cadena logística con nuestros proveedores, entonces pongámoslo así, directo y claro. De otra forma nos vamos a complicar.
En este caso, por ejemplo, nos vamos a quebrar la cabeza buscando el indicador para el objetivo “eficientar” y por cierto no lo vamos a encontrar.
Tampoco es bueno usar indicadores que no podremos medir o que son muy difíciles de hacerlo. Por ejemplo, si para medir innovación se nos ocurre ocupar la cantidad de ideas nuevas generadas por los trabajadores, debemos preguntarnos cómo lo vamos a medir realmente. ¿Acaso vamos a poner a alguien a registrar todas las ideas que se manifiesten? ¿Vamos a tener un sistema computacional donde los empleados registren las ideas? ¿Cómo vamos a saber si las ideas que ingresen son nuevas o no? ¿Qué tipo de ideas vamos a considerar? , etc.