¿Por Qué Cuesta Tanto Implementar Estrategias?

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Cuando no hay un foco claro ni las personas internalizan la estrategia, estamos en problemas.

CONTROL DE GESTIÓN

Antonio —me dijo un día Pedro, gerente general de una empresa chilena—, no sé qué nos pasa, pero nos cuesta mucho ejecutar la estrategia. Todos los años nos juntamos el equipo de gerentes a pensar en el futuro, y generamos una lista de unas 53 ideas estratégicas para desarrollar durante los dos años que vienen, y si ejecutamos cinco, es mucho. El resto, simplemente, se nos queda atrás. ¿Qué me sugieres que hagamos?
Mira, Pedro —le dije—, lo primero que te quiero comentar es que esto no es solo un problema tuyo. La mayoría de las empresas en el mundo viven lo mismo. Fíjate que un estudio reciente de la revista The Economist muestra que solo el 56% de las iniciativas estratégicas son implementadas con éxito (ver Figura 1).
Adicionalmente, la misma investigación señala que el 88% considera que el día a día impide superar la brecha entre la formulación estratégica y su implementación.

COMPATIBILIZAR EL DÍA A DÍA

Pero, entonces, ¿qué hago para compatibilizar el día a día con lo estratégico?
Te sugiero poner más foco a la estrategia. Si pretendes abarcar las 53 ideas que listaron, no lograrás nada. Selecciona no más de 10 ideas estratégicas prioritarias, las que harán toda la diferencia, aquellas que realmente generarán ventaja competitiva.
Por ejemplo, si revisas la estrategia de Coca-Cola, verás que centran su trabajo de futuro en cinco focos prioritarios: crecer en utilidades, ser el mejor lugar para trabajar, aumentar el valor del portafolio de marcas, ser el socio estratégico preferido y más confiable, y gestionar personas, tiempos y dineros para una mayor productividad.

Figura 1

MEDICIONES, METAS Y MEDIOS

Al mes, Pedro vuelve a pedirme que nos juntemos, y me dice: “Después de un arduo trabajo y muchas discusiones, logré dejar fuera algunas ideas y quedarme con lo más estratégico para este período. Y qué sigue ahora?”
Bueno, Pedro —le dije—, para cada una de esas ideas o aspiraciones estratégicas tienes que definir mediciones, metas y medios o iniciativas. De otra forma nunca vas a saber si estás alcanzando la estrategia o no. Pero te advierto desde ya que medir la estrategia no es fácil; requiere ser ingenioso, pero focalizado.
A los dos meses, Pedro vuelve al ataque, y me dice: “Antonio, eso de los indicadores fue más difícil de lo que imaginé. Al principio nos pusimos a medir de todo, y luego nos dimos cuenta de que teníamos muchos indicadores”.
Y con entusiasmo, me pregunta ¿qué sigue ahora?
Pedro, ahora a cada cual le tienes que entregar una versión ejecutable de la estrategia. Es igual como si fueras un director de orquesta: a cada cual no solo le tienes que decir cuál es la canción que van a ejecutar, sino que también les tienes que entregar un instrumento y una partitura distinta.
A los cuatro meses, Pedro, que es perseverante, me vuelve a citar: “Estamos listos con eso de las partituras, pero el único problema es que, para ponerlo en términos de la orquesta, estamos sonando un poco desafinados”.

Figura 2

Piensa nuevamente como los directores de orquesta: para que, finalmente, ejecuten una pieza con excelencia, deben ensayar mucho, una y otra vez actuando, observando y corrigiendo los errores, para volver a ensayar con esos ajustes, hasta alcanzar precisión.
Al año, sin saber noticias de Pedro, lo llamo por teléfono para preguntarle qué tal le iba: “Antonio, en general todo bien, pero me estoy dando cuenta de que no avanzo con la velocidad que debiera”.
Claro —le dije—, tienes que darle agilidad a tu empresa. Pero para ello tienes que asegurarte de que tanto la estructura como los procesos y las tecnologías de información estén alineadas a la estrategia.
Producto de esta historia real, mi colega Álvaro Reynoso y el suscrito decidimos desarrollar una metodología de implementación de la estrategia que denominamos el modelo del Diamante de la Excelencia Organizacional, el que explicaremos más adelante y abordaremos con más detalle a lo largo de este curso, para que usted lo pueda aplicar en su empresa u organización y hacer un control de gestión estratégico.

FALLAS FRECUENTES EN LA ESTRATEGIA

El modelo se hace cargo de las principales causas por las que falla la estrategia:
• La estrategia no tiene foco.
• La estrategia no se traduce en términos concretos y operacionales. Muchas veces queda expresada en términos muy abstractos, sin plantearla en elementos concretos que señalen qué hacer y sin un indicador y meta claros.
He visto en algunas organizaciones que terminan su proceso de reflexión estratégico con la misión, visión y valores. “Tarea cumplida”, me decía una ejecutiva de una empresa, al concluir estas tres definiciones. ¡Al contrario, ahora recién empieza la cosa!
• Los objetivos de las áreas de la organización y de las personas no están alineados con los objetivos corporativos. En muchísimos casos veo empresas que alinean hacia abajo y hacia el lado sus estrategias. Existe la creencia de que la estrategia es solamente para los gerentes, y por lo tanto, si no hacemos un esfuerzo específico por traducirla a los niveles operativos, ellos simplemente no la van a hacer suya.
• No hay seguimiento a lo acordado. Muchas empresas se colocan objetivos, indicadores y metas, pero no se les hace seguimiento ni se entrega retroalimentación sobre cómo vamos. El seguimiento no tiene otra razón de ser que generar aprendizaje. Si logro entender qué pasa realmente, por qué no estoy logrando los números, cuál es la causa raíz del problema, jamás voy a lograr mejorar.
Y aquí es donde fallan muchas empresas. Les falta disciplina para revisar periódicamente qué está pasando y qué hacer para cambiar los resultados. Si queremos implementar la estrategia, entonces no queda otra que tener reciedumbre, perseverancia y mucha disciplina.
• La empresa tiene problemas estructurales. También me ha tocado ver organizaciones que no implementan sus estrategias, porque tienen problemas estructurales en sus procesos, o estructuras organizacionales o tecnologías de información. Esto es más frecuente de lo que uno se imagina. Si ese es el caso, hagámoslo, y ya. La competencia existe y está muy agresiva. Si me duermo en los laureles, puede que termine quedando sin nada.

LAS PARTES DEL DIAMANTE

Las etapas del modelo del Diamante de la Excelencia Organizacional, que resuelven las fallas mencionadas, son las siguientes (ver Figura 2):
1. Foco estratégico. La filosofía central del foco estratégico del negocio es que “en lugar de hacer dos cosas regulares o malas, debemos hacer una excepcionalmente bien”. Este enfoque nos debe permitir obtener una ventaja competitiva única, durante un período dado. El foco es crítico. Una vez que este sea claramente identificado y descrito, la organización debe concentrar sus esfuerzos en crear un modelo de negocios que logre consistentemente proveer su propuesta de valor para los clientes.
2. Mediciones o 3M. En nuestro modelo del Diamante, las mediciones permiten operacionalizar el foco de negocios que la empresa busca implementar, a través de trasladar la estrategia definida en un conjunto concreto de objetivos, medidas, metas y medios (las 3M).
3. Alineamiento estratégico. Este tiene dos dimensiones esenciales: el alineamiento horizontal y el vertical o despliegue. El alineamiento horizontal es crítico, ya que significa la sincronización de esfuerzos a lo largo de la “cadena de valor” o de los procesos claves de la organización.
El alineamiento vertical también es crucial, para hacer de la estrategia un “trabajo de todos”, y no de unos pocos.
4. Cultura de ejecución. Lo que anhelamos en esta etapa es lograr que la empresa como un todo adquiera un estilo, un sello (cultura) basado en que las cosas (los objetivos que me corresponden) hay que hacerlas (ejecutarlas), bien y a la primera.
5. Agilidad organizacional. Esta representa el mecanismo mediante el cual la organización predispone la estructura organizacional, los procesos críticos y las tecnologías de información al logro de la estrategia de la firma.
6. Refinamiento. Finalmente, el Diamante de la Excelencia Organizacional se logra a través de un constante refinamiento de todas las etapas.
Los invito a participar en este curso de la claseejecutiva y sumergirse en el mundo de la ejecución estratégica a través de esta metodología de control de gestión.
¡Hasta el lunes!
El profesor ayudante de este curso es Alejandro Dezerega, jefe de Planificación BancoEstado Cobranzas.

Sugiero ponerle más foco a la estrategia. Si pretendes abarcar la cincuentena de ideas listadas, no lo lograrás. Selecciona no más de 10 ideas estratégicas más prioritarias, aquellas que harán toda la diferencia, aquellas que realmente te generarán ventaja competitiva.