La Evolución De La Administración De Proyectos

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Hoy se necesita un máximo de coordinación para lograr proyectos en los plazos y de acuerdo con el presupuesto.

GRAN ESFUERZO COLABORATIVO Y LIDERAZGO IRRENUNCIABLE

Como una práctica de gestión moderna, la administración de proyectos evolucionó a partir de la Segunda Guerra Mundial. Se requerían organizaciones capaces de romper las fronteras existentes y encontrar nuevas maneras de realizar trabajos complejos.
Los recursos provenientes de una variedad de áreas y con diversas habilidades tenían que ser guiados hacia un objetivo común.
Los objetivos fueron cuidadosamente descritos, incluyendo los criterios de rendimiento, horarios y presupuestos. Así fueron fundados los cimientos de la administración de proyectos moderna.
Durante los últimos 50 años, las organizaciones públicas y privadas han adoptado la gestión de proyectos. La construcción fue una de las primeras en asumir los desafíos de la gestión moderna de proyectos, con diagramas de red, las estructuras de división del trabajo (WBS) y cartas Gantt.
Otros sectores se unieron a este cambio, incluyendo las industrias aeroespacial y farmacéutica. A medida que las tecnologías para la administración de proyectos se volvieron más sofisticadas, otros tipos de negocios se sumaron, desde empresas de tecnología hasta la industria de las telecomunicaciones.

Figura 1

ABORDAJE SISTEMÁTICO

La gestión de proyectos es una disciplina que busca enfrentar estos problemas. Su objetivo es abordar de forma sistemática estas demandas, para hacer que las cosas sucedan y para mejorar la probabilidad de obtener un resultado positivo que permita cumplir con los objetivos que se ha trazado cualquier organización.
Los proyectos tienen características únicas que diferencian su administración de la usual que se emplea en operaciones y requieren de talentos y capacidades ad hoc. Estos:
• Comprenden instalaciones y objetivos parcial o totalmente definidos al momento de su ejecución.
• Involucran un esfuerzo para cumplir objetivos en un plazo y costo determinados.
• Tienen carácter temporal, con un ciclo de vida generalmente definido.
• Involucran a un gran número de participantes con distintos intereses, dependencias y especialidades.
• Están afectos a riesgos potenciales y se realizan con variadas condiciones inciertas.
• La administración del proyecto es un elemento clave en el éxito o fracaso del mismo.
• La información es un recurso vital para una administración efectiva del proyecto.
• Pueden presentar altos niveles de complejidad y requerir tecnologías avanzadas.
De herramienta a organización temporal
La administración de proyectos es de gran importancia económica y el crecimiento de esta área del conocimiento se ha producido en diferentes sectores, industrias y países.
Los proyectos se han convertido en una forma importante de estructurar el trabajo en la mayoría de las organizaciones y constituyen uno de sus avances más importantes.
En los últimos años, una visión más amplia ha desarrollado nuevas ideas del funcionamiento de un proyecto, pasando del “proyecto como una herramienta” hacia la del “proyecto como una organización temporal”, y la comprensión de la gestión de proyectos como una disciplina holística para lograr una organización eficiente, eficaz e innovadora.
La evolución en el tiempo de los resultados de los proyectos sigue en cierta forma la evolución histórica de la administración de proyectos que se muestra en la Figura 1.
El mejoramiento en los resultados de los proyectos coincide con la adopción cada vez más generalizada de la administración de proyectos como disciplina. Muchas organizaciones han debido reconocer, a veces tardíamente, que la administración de proyectos es permanente en su negocio.

Figura 2

Los stakeholders de la industria (dueños/clientes, diseñadores, contratistas, etc.) tienen objetivos en común dentro de los proyectos. Sin embargo, las prácticas actuales de contratación y de gestión (por ejemplo, la contratación al menor costo ofertado) los ponen en situaciones de conflicto.
Por ello, dentro de la industria se han ido adoptando mecanismos como partnering y alliancing (contratos relacionales) como una posible solución a los conflictos que a menudo terminan en situaciones de litigaciones, pérdida tiempo, sobrecostos, etc.
Los proyectos cada vez son más complejos, dinámicos e inciertos, por lo que no se puede ser ajeno a estos enfoques, ya que estimulan mayor colaboración, comunicación y mejores relaciones entre los participantes del proyecto.
Actualmente, no solo existen estos tipos de enfoques de trabajo, estos han ido evolucionando, dando lugar a nuevas formas de contratación y desarrollo de proyectos, como por ejemplo Integrated Project Delivery y Lean Project Delivery.
La misión de llevar a buen término los proyectos es una tarea compartida de todos los participantes, pero la responsabilidad de liderar y de conducir el proyecto como un todo es de los mandantes dueños y son ellos los que pueden promover el desarrollo integrado de proyectos.

MISMA EMPRESA A CARGO

En nuestra historia como país, las grandes organizaciones públicas llevaron adelante obras públicas, carreteras, la electrificación del país, etc., en organizaciones especialmente creadas con ese propósito, que estudiaban, diseñaban, construían y explotaban sus obras, por lo que la responsabilidad de los proyectos recaía dentro de una misma organización, es decir, el dueño era el protagonista completo de sus proyectos.

Figura 3

Grandes empresas privadas también imitaron ese modelo en sus desarrollos iniciales. Posteriormente, buscando mejoras en la eficiencia de las organizaciones, se fue migrando hacia esquemas que externalizan muchos de los procesos y servicios de los proyectos, en algunos casos reduciendo a un mínimo las áreas encargadas del manejo de proyectos de las organizaciones mandantes.
Sin embargo, después de algunos fracasos notables, algunas empresas han optado por fortalecer sus capacidades de administrar proyectos.
Los mandantes tienen la tarea irrenunciable de liderar sus proyectos y llevarlos a buen término, deben contar con las capacidades y el personal mejor preparado para lograr que las buenas ideas se concreten en proyectos exitosos; no pueden externalizar esa responsabilidad.
Son los únicos en la posición de impulsar la colaboración, la creatividad e innovación, creando organizaciones y sistemas de desarrollo de proyectos que estimulen la confianza y un trabajo en equipo que tengan incentivos para todos y que estén alineados con los objetivos de sus proyectos. 
En la actualidad, los cambios son cada vez más rápidos. Por esta razón es necesario efectuar los proyectos cada vez con mayor rapidez y eficiencia y tratar de trasladar la mayoría de las decisiones del proyecto desde la zona de baja influencia a la zona de alta influencia (Figura 2).
Con este fin, en los últimos años se ha observado la aparición y posicionamiento en el mercado de una serie de desarrollos y conceptos para su uso en gestión de proyectos.
Entre estos se encuentran los sistemas integrados de gestión como el Lean Project Delivery System, o el Integrated Project Delivery, los desarrollos en tecnología de la información, como los modelos digitales BIM (Building, Information Model), el diseño y construcción virtual y estrategias de empresa extendida para gestionar proyectos entre organizaciones a nivel de la cadena de abastecimiento. Todos estos enfoques y métodos requieren alterar el orden en que se toman las decisiones en los proyectos (Figura 3).
¡Hasta el próximo miércoles!

El desarrollo integrado de proyectos permite terminarlos en plazo, con ahorros de 15-20%, sin conflictos y en ambientes colaborativos.