La octava edición del Global Peter Drucker Fórum (Viena 17-18 Nov 2016) lo ha vuelto a conseguir. Ha sido un torrente de inspiración. No solamente se trata de pasar unos días en Viena y gozar de algo así como la capital del mundo ordenado, si no vivir una sensación de verdadero “campeonato del mundo del management”. La acumulación de primeras figuras del management es apabullante ( Clayton Christensen, Philip Kotler, Roger Martin, Gary Hamel, Steve Denning, Alex Osterwalder, Rita Gunter McGrath, John Hagel, Mariana Mazzucato, Tim Brown, Julian Birkinshaw, Tamara Erickson, Andrew Hill, entre muchos otros). Todo bajo el liderazgo impresionante de Richard Straub, Presidente de la European Drucker Society. Son dos días intensísimos. Incomprensiblemente no hay nadie del mundo hispano. Predomina lo sajón. Para mí, es una de las citas anuales de la lista corta del mundo del management. Además no es un evento masivo de esos tan sazonados por el marketing que no proyecta autenticidad. Al contrario, se mantiene el espíritu Drucker, pensar dentro de una cierta discreción y sin arrogancias desmedidas.
Este año el GPDF16 estaba dedicado a la Sociedad Emprendedora. No me atrevo a resumir el Fórum, pero me gustaría proponer diez binomios que me han impactado. Sin pretensión de sentar cátedra, creo que juntos tienen algo del estado actual del management. Todo el Fórum ha venido presidido por este estado de ambigüedad que caracteriza nuestro mundo cambiante y en el que hacer pronósticos sobre lo que pasará es atrevido. Aquí van mis “take- away”:
1 1. Explotar / Explorar. La reflexión sobre la necesidad de empresas ambidiestras ( explotar y explorar a la vez) está en el corazón del GPDF16. Las empresas están completamente volcadas en su día a día de negocio inercial. La explotación se extiende justo hasta la innovación incremental. Pero la exploración, que se refiere al terreno de lo desconocido y en el que hay que adentrarse con otras herramientas, porqué las herramientas del explotar no sirven para explorar, cuesta mucho. Un buena pregunta a proponer a las empresas es que porcentaje de esfuerzos dedican a explotar y cuánto dedican a explorar.
22. Emprendedores/grandes compañías. Estamos en la sociedad emprendedora. Vivimos la eclosión de las unicorns ( que a pesar de la espectacularidad de sus valoraciones son un pequeño porcentaje de los PIB) y nos preguntamos si las grandes empresas podrán emprender/innovar con éxito. No hay duda que la relación entre las Startup y las grades empresas está cambiando ( Christensen dijo que los emprendedores son el backup de las empresas consolidadas) pero a las empresas grandes les cuesta salir de su “mainstream” . Todo el mundo constata que las empresas consolidadas tienen problemas para trascdender sus inercias y ortodoxias. Incluso corren el riesgo de que su talento emprendedor se fugue a las Sartup. Osterwalder planteaba la necesidad de crear una especie de Chief Corporate Entrepreneur con las mismas atribuciones que los CEO en las empresas consolidadas para desbloquear la incapacidad innovadora de muchas empresas.
3. Burocracia/Adhocracia. Uno de los momentos espectaculares del GPDF16 han sido las intervenciones vehementes de Gary Hamel sobre la burocracia de las empresas consolidadas. Para Hamel la burocracia tiende a crecer exponencialmente y es la culpable de la imposibilidad de que muchas empresas innoven y emprendan, así como de la etapa de baja productividad que estamos viviendo . Además la burocracia se mira en el espejo de las jerarquías antiguas. Las burocracias son campeonas del mundo en pruebas piloto pero no en innovación. Hamel utilizo términos como la Bureausclerosis para definir a las startup que se burocratizan o propuso crear el BMI ( Bureaucracy Mass Index) para conocer la capacidad de cambio de las empresas. Tirando de este hilo, Julian Birkinshaw estableció que las burocracias eran el producto propio de la sociedad industrial (roles, jerarquía, eficacia) , las meritocracias eran propias de la sociedad de la información, y las adhocracias son propias de las sociedad de la agilidad, que es la actual. Las adhocracias no están tan centradas en conocimiento como las meritocracias, giran alrededor de la oportunidad, de la acción, de la experimentación.
44. Hidden Champions/Flat Army. El contrapunto a las empresas tendentes a la autogestión, post – burocráticas, dónde los cambios van de abajo a arriba, como una “ Flat Army” que combina bien la alineación a los objetivos y la empatía compartida, la pusieron los ejemplos de los Hidden Champions alemanes, este tipo de empresas exitosas, medianas – grandes, con liderazgos autoritarios pero muy abiertos a la participación en los detalles ( Hermann Simon). Las Hidden Champions son empresas muy focalizadas. O el caso de un gran empresa como DMS que ha conseguido un índice de innovación superior al 20% aumentando sus márgenes en los nuevos productos y servicios. El debate es apasionante y constata, una vez más, que no hay una sola mirada a la hora de dirigir las empresas.
55. Líder explorador/ líder general. Lógicamente se habló mucho de liderazgo. Tim Brown se explayó en su visión del líder más preocupado de nutrir/inspirar a su organización que de controlarla y gobernarla. El papel de este líder explorador es desatar la energía emprendedora de su empresa y no coartarla como hacen los generales de las divisiones burocráticas. Este líder explorador es fundamental para navegar por este mundo ambiguo ( en la que el verbo navegar parece más adecuado que el verbo planificar).
66. Complejidad/simplicidad. No hay duda que el gran desafío que comparten empresas y startups es gestionar la complejidad. Vivimos un mundo complejo más que complicado. Y hay dos formas de gestionar este mundo complejo, añadiendo complejidad o intentando enfrentarla y crear valor desde la simplicidad y la agilidad. Uno tiene la sensación que esa puerta, que para mí es el futuro del management, está todavía muy entreabierta. Personalmente creo que gestionar la complejidad desde la simplicidad es más una aspiración que una solución disponible. Pero intentarlo vale la pena, no cabe duda.
77. Causalidad/Probabilidad. Uno de los factores de la complejidad viene aportado por la potencialidad del Big Data. Aquí se produjo uno de los momentos del Fórum, cuando Christensen dijo que los datos siempre mienten ( no son la realidad) y que por tanto no podrían ir al cielo. Así, dijo Christensen, si alguien te pide datos le dices que vaya al infierno que es dónde están los datos. Más allá de la anécdota de Christensen y de las precauciones de Birkinshaw sobre Análisis – Parálisis, queda claro que el Big Data nos lleva al management de la probabilidad mientras que hasta ahora hemos vivido el management de la causalidad. ¿Era la causalidad la base de las burocracias y de las meritocracias y será la probabilidad la base de las Adhocracias?
88. Consumidor/Trabajador. Un debate muy interesante ha girado entorno a como modelos de negocio tipo Uber o AirBnB son enormemente interesantes desde el punto de vista del consumidor pero devastan las condiciones laborales y las de los proveedores ( en este sentido son una extensión del efecto Walmart). Gente como Jeffrey Pfeffer, profesor de Stanford, les niegan la condición de innovación y los califican como polución social !!! El debate no ha hecho más que empezar entorno a una sociedad que ve extender la precarización y en la que los gobiernos y los propios sindicatos parecen vivir en pantallas anteriores, claramente muy superadas. Se requiere un tipo de imaginación para gobernar que claramente no abunda, al contrario que los populismos que campan triunfantes. Estamos en un mundo dónde el privilegiado es el consumidor. No el trabajador. ( Bad time to be a worker, good time to be a consumer).
99. Estado inversor/Estado subvencionador. Estando Mazzucato, el debate sobre el papel del Estado no podía faltar. Sus conocidas teorías sobre el modo de apropiación privada de la investigación pagada con dinero público a través de la innovación empresarial, siempre generan controversia. Si parece lógico que el Estado debe recuperar como inversor una parte de sus apuestas ( la otra parte la recupera en impuestos cuando las innovaciones empresariales triunfan) también parece atinado reconocer el papel de unas empresas que aportan visión, riesgo y capacidad para valorizar las investigaciones hechas con dinero público. Especialmente interesante fue la intervención sobre el papel del Estado en China ( primera prioridad de agenda gubernamental innovación con gran ambición decía Hayan Wang). También me hizo pensar la intervención del Eyal Kaplan, que más allá de hablar del modelo de Israel, abogó por un equilibrio entre emprendedores ( con gran capacidad de innovación) y esas grandes empresas ( con capacidad de crear mucha ocupación de calidad que reduce la desigualdad social).
110. Zig – Zag vs Lineal. GPDF16 ha sido muy inspirador y a uno siempre le sacuden inspiraciones laterales, que sin ser el centro del debate son evocadoras. Cito dos. La primera es una reflexión de Rita Gunter McGrath sobre el interés que tienen para la sociedad emprendedora las trayectorias profesionales en zig – zag ( gente que transita profesionalmente por mundos diversos) y no solamente aquellos perfiles de carreras lineales y planificadas. Me pregunto cómo las universidades, que son el paradigma de la linealidad, formarán gente zig – zag que deberá enfrentarse a conocimientos que no aprendió en la universidad ni a formas de trabajo que nunca se experimentaron en la universidad. La segunda lateralidad es una cita: “ A company without a story is a company without strategy” de Ben Horowitz ( una empresa sin relato es una empresa sin estrategia).
Al salir del GPDF16 uno siente sobretodo agradecimiento por tanta inspiración y por la autenticidad que se respira ( eso de que los gurús escuchen desde la platea a sus colegas casi no pasa en ninguna parte). Y personalmente salgo feliz de constatar cuan poderosa es la herencia de Peter Drucker. No es religión, es inspiración.
Este post fue publicado en Sintetia el 21 de Noviembre de 2016
La pintura pertenece a un fragmento de la obra de Johannes Vermeer.
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