domingo, 18 de diciembre de 2016

Nuevas visiones sobre la colaboración remota

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IMAGE: Jack Looser - 123RFUn recomendable artículo en Backchannel, How digital nomads went from niche to normal, pone el foco en el cambio de enfoque que llevamos tiempo viviendo en torno al concepto de teletrabajo, y cómo cada vez más compañías lo utilizan de manera completamente normal para definir entornos de trabajo en los que la sede corporativa se utiliza únicamente de manera esporádica por trabajadores que, de manera habitual, trabajan desde su casa o desde donde buenamente quieren.
El llamado telecommuting, o trabajo en remoto, es un tema estudiado desde hace décadas. Sin embargo, estamos pasando claramente desde una concepción de este tipo de acuerdos en modo prácticamente sustitutivo, como recurso para determinados casos y determinados trabajos, a compañías completamente estructuradas en torno a estructuras en remoto, donde cada persona trabaja desde donde quiere, y donde la inmensa mayoría de las reuniones tienen lugar en entornos virtuales, con un recurso mínimo a la presencia física. Frente a las visiones de los ’90 en los que los trabajadores realizaban típicamente tareas de bajo nivel de responsabilidad, a veces vinculadas a circunstancias excepcionales como bajas o acuerdos puntuales, y de los que se decía que experimentaban un creciente desapego hacia la compañía, pasamos a compañías que directamente se diseñan con este tipo de entorno en la cabeza, y que obtienen de ello muy claras ventajas.
Varios factores inciden en este cambio de percepción:
  • Evolución de las herramientas de colaboración, desde entornos basados en el correo electrónico a filosofías mucho más centradas en la nube, en documentos compartidos, en chats, en herramientas de gestión de proyectos o en reuniones en vídeo. Muchas de estas herramientas ya existían, pero ni su eficiencia, ni su sencillez, ni la cultura asociada con uso eran como las actuales.
  • Evolución de los trabajadores. Los entornos colaborativos en la red tienen toda la lógica para una generación de trabajadores nacida y crecida en ellos, acostumbrada a relacionarse con total normalidad mediante ese tipo de herramientas.
  • Evolución de las culturas corporativas. Frente a ideas como las de Marissa Mayer en Yahoo!, que en su momento creyó que suspender los acuerdos detelecommuting redundaría en una mejora de la cultura corporativa, y que se encontró con que era precisamente esa medida la que generaba un desapego mayor y una mayor rotación de trabajadores, a culturas como las de GitHub o WordPress, que entienden este tipo de acuerdos como la posibilidad de atraer y fidelizar un talento que, en muchos casos, no está dispuesto a cambiar de lugar de residencia o de vida por el hecho de comprometerse con una compañía.
  • Evolución del planteamiento de las sedes corporativas, en las que cae en desgracia el concepto de despacho como habitación cerrada que aísla a un trabajador, y gana enteros la idea de áreas abiertas que permiten la relación entre personas. Si vas a ir a trabajar, hazlo para relacionarte con otras personas, no para encerrarte en una habitación. Si tu trabajo ese día requiere concentración, quédate en casa.
  • Evolución hacia culturas centradas en los resultados, y sistemas de control de gestión que permiten precisamente evaluarlos de una manera más objetiva, al margen de cuestiones como la presencia física.
  • Evolución de la puesta en valor de conceptos como la conciliación o la responsabilidad del trabajador.
  • Disponibilidad de buenos ejemplos, de casos de éxito que han convertido este tipo de entornos remotos en buenas prácticas. Automattic, la compañía que Matt Mullenweg creó en torno a WordPress, tiene 514 empleados en 52 países y hablando en 70 idiomas. Las compañías que se estructuran en torno a este tipo de culturas distribuidas pasan de ser casos aislados o marginales, a convertirse prácticamente en ejemplos a seguir.
Cada vez más compañías, no solo startups diseñadas de base para ello, comienzan a hacer un uso cada vez mayor de este tipo de entornos, con evoluciones de diversos tipos. Las iniciativas pueden partir de trabajadores con determinados tipos de responsabilidades o de estatus que les permiten plantearlo, de departamentos que perciben que ese tipo de organización puede brindarles ventajas, o de la propia organización que decide flexibilizar los elementos de su cultura que dificultaban ese tipo de acuerdos. Estamos, en realidad, ante una redefinición del concepto de trabajo, y ante un entorno que facilita que las estructuras corporativas puedan funcionar de manera eficiente en entornos distribuidos no solo no perdiendo las supuestas ventajas de la presencialidad, sino incluso planteando ventajas adicionales. Cuando el desarrollo de la tecnología facilita cada vez más determinados tipos de usos, plantearse no utilizarlos, cerrarse a ellos o perpetuar estructuras clásicas puede llegar a suponer un problema. Si tu compañía no tiene este tipo de entornos en su agenda, plantéate que, cada vez más, su acceso a determinado tipo de talento, su productividad o incluso su reputación puedan llegar a resentirse por ellos.

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