Por Javier Villalba (@j_villalba)
“Pueden hacer solo cuatro preguntas”, advirtió en una rueda de prensa quien estaba al cargo del equipo de comunicaciones de la Intendencia de La Araucanía, Chile; un hecho noticiable con el que se despacharon algunos medios de comunicación bajo semejante titular: “Cesada una dircom institucional chilena 24 horas después de ser nombrada”.
Un ejemplo reciente que pone de relieve la influencia de lo que hacemos, omitimos, decimos o callamos, pues nuestra conducta ni pasa inadvertida ni es indiferente a los demás y, por el contrario, despierta emociones a resultas de las cuales los interlocutores se posicionan, actúan y proporcionan consecuencias -a favor o en contra-, según sean los sentimientos que haya despertado lo entendido o lo interpretado, con independencia de la intencionalidad que tuviera quien lo hubiera dicho o hecho. Matiz que importa mucho porque dirigir es relacionarse y acertar en el tono de la interacción brinda una ocasión para poder influir, mientras que subvertir las relaciones predispone en contra.
Desde el siglo XVIII el estudio de la intencionalidad humana ha ocupado un papel preferencial, tratando de desvelar los motivos que dirigen el comportamiento de las personas, lo que desde la perspectiva de la administración empresarial tiene una razón de ser: identificar las claves que permitan activar los resortes que movilizan a las personas en la dirección que mejor convenga a sus fines. Propósito que persigue la rentabilidad, el beneficio o también reputarse en un lugar destacado. La obtención de réditos, el incremento de las cuotas de aprovechamiento o la aspiración de formar parte de las elecciones de sus públicos son, por tanto, finalidades legítimas inherentes a la agenda empresarial.
El fundamento no es otro que la constatación de que los motivos tienen la propiedad de traducirse en aspiraciones personales que nos impelen a obrar, siempre de conformidad con dichos anhelos. Deseos que se concretan en propósitos inspiradores que nos instan a la acción. Sabemos que los motivos tienen la propiedad de excitarnos psicofísicamente, impulsándonos a activar nuestro fondo de recursos (bagaje competencial), para ponerlo al servicio (conocimiento en acción) de nuestros deseos. Un proceso de activación afectivo-racional con reflejo somático que en el núcleo es más emocional y en la epidermis es más intelectual y que invariablemente conlleva estados de ánimo exultantes, expectantes o penosos, pero difícilmente neutros, ya que -por principio- la emoción ni puede ser neutral ni es indiferente. Estados emocionales que, además, sabemos que impactan favorable o negativamente en la salud de las personas.
Establecer relaciones positivas
El arte de la dirección de personas consiste en movilizar voluntades, a lo que se llega estableciendo relaciones positivas con los colaboradores, un tipo de interacciones que no resulta posible afirmar si antes no se toma conciencia de cómo uno mismo es afectado por los demás. Resulta fácil inferir que un dirigente ha de invertir en su propio conocimiento como persona (autoanálisis), ya que es el primer interesado en aprender a controlar sus reacciones. Quien dirige no se puede permitir el lujo de malograr una relación con quienes dependen de él o de ella.
Mantener interacciones empáticas
Gestionar emociones no se resuelve solo conociéndose y regulando el propio comportamiento, es imperativo desarrollar empatía, sentir aprecio por las personas con quienes se trabaja, lo que resulta imposible si no se siente verdadero interés por quienes representan el respaldo del trabajo directivo. Empatizar significa estar en concordancia, comprender desde la perspectiva del otro, ser capaces de acordar o de discrepar conociendo unas y otras razones, caer en la cuenta de los motivos propios y ajenos, cobrar conciencia de que las perspectivas son diversas y de que es posible convenir y respetarse en el desacuerdo. La empatía es un acto de generosidad que silencia los propios clamores para dar espacio a la escucha nítida de los susurros de los otros y, sin renunciar a la propia visión, poder adoptar puntos de vista ajenos para comprender sus motivos; un conocimiento clave para movilizar voluntades. Ser empático, entonces, nos lleva a asumir la estrategia de comportarnos considerando las anclas de comprensión de los otros; una manera de solidarizarse sin perder la propia identidad. Se trata de comprender y hacernos comprensibles.
Manifestar con asertividad
Lo dicho tiene utilidad en la conversación diaria, una herramienta esencial para aproximar posturas, un uso del lenguaje coloquial referido a los efectos sobre la escucha, pues la pragmática del lenguaje de los dirigentes, y su comportamiento, está siempre en el punto de mira de sus interlocutores, quienes les exigen ser ejemplares.
La empatía no es un camino distinto del de la asertividad; una y otra se complementan. Representa un acto de afirmación mediante el cual dejamos claros nuestros sentimientos o enfoques sin necesidad alguna de zaherir a los demás, un arte declarativo congruente y exento de lesión para terceros que fija el propio posicionamiento respecto de cualquier asunto sin por ello quebrar las relaciones.
Actuar con resiliencia
Un dirigente tiene que saber que no es infrecuente que las interacciones humanas se encuentren afectadas por situaciones adversas, que pueden afectar a los individuos en la esfera laboral o en otras facetas de sus vidas, por lo que la entereza, lo que se viene llamando la resiliencia o la capacidad de sobreponerse ante situaciones difíciles,que conmocionan a cualquiera, es una cualidad de la que deben hacer gala para no afectar negativamente sus relaciones como consecuencia de reacciones o estados emocionales que poco o mucho pueden tener que ver con la situación que les ocupa. La ejemplaridad exige presencia de ánimo y capacidad de afrontamiento, así como saber discriminar en cada situación entre lo que procede hacer y entre lo que no corresponde permitirse.
En los actos decisionales se pone de manifiesto el estilo de liderazgo y son las situaciones difíciles las que marcan la diferencia entre jefes y líderes; por tanto, en el ejercicio de la disciplina directiva, juega un papel crucial la regulación emocional de los dirigentes, estrategia que les faculta para tomar decisiones medidas y certeras, sopesadas y ponderadas.
Encontrar y dar motivos
Lo peor que les puede suceder a quienes dirigen personas es provocar su desinterés, despertar sentimientos de indiferencia o producir desapego respecto de la causa en la que es misión suya involucrarlas. Dar un paso en la dirección contraria es encontrar el punto de conexión entre los motivos de las personas y la causa en la que tienen la responsabilidad de involucrarlas. Establecer relaciones positivas con los colaboradores es condición indispensable.
Foto: Magle.dk
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