miércoles, 29 de junio de 2016

"Morirá el 40% de las grandes empresas"

http://www.magazinedigital.com/historias/entrevistas/salim-ismail-morira-40-las-grandes-empresas 
Texto de Francesc Peirón y fotos de Edu Bayer
 Salim Ismail es fundador y director de la Singularity University, concebida para formar a líderes que sepan moverse en este nuevo mundo que la tecnología está configurando tan rápido. Ismail aconseja cómo adaptarse. El día 1 lo hará en una conferencia en Barcelona.
Salim Ismail, fotografiado este mes en Nueva York
Algo tiene Salim Ismail que lo convierte en un trotamundos. Este ciudadano canadiense, que nació el 17 de mayo de 1965 en Hyderabad (India), se reinventa cada cinco años. Autor del superventas Exponential Organizations(Organizaciones exponenciales) y exvicepresidente de Yahoo, ha creado varias empresas, start-ups como PubSub o Angstro, que vendió a Google en el 2010. Su último proyecto es la Singularity University, con base en Silicon Valley, y cuya misión es educar e inspirar a los líderes de los nuevos tiempos de la macrorrevolución tecnológica.
Lo que posee se denomina don de la palabra. La jornada de esta entrevista, realizada en un hotel de Manhattan hace un par de semanas, Ismail rememora en un rápido recuento la agenda de sus diez días previos: “Miami, Minneapolis, Los Ángeles, Shanghai, Los Ángeles de nuevo, Tokio, Dallas, Miami de nuevo”. Un desafío espaciotemporal. Si se amplía un poco el calendario, también aparece Barcelona, ciudad a la que regresará este 1 de julio para impartir la conferencia El mundo que viene en la escuela de negocios Iese, dentro del ciclo La vida en el futuro, organizado por La Vanguardia.
“Bueno o no para la gente, el cambio está sucediendo (...) Y el crecimiento del fundamentalismo se debe a que hay gente que dice: ‘No puedo seguir este ritmo, regresemos a los viejos tiempos’” 
Viaja mucho sólo para hablar, tendrá mucho que decir.
Hago conferencias, talleres, aconsejo a equipos de dirección…
¿Qué es lo que le hace tan interesante para que le escuchen?
En Exponential organizations, que se publica ahora en España, remarco que nos hallamos en un punto de inflexión en la manera en que construimos los negocios. Todos los negocios hasta hoy están basados en recursos limitados. Ahora estamos viendo un nuevo modelo sin limitaciones. Airbnb carece de fronteras en el negocio de alquiler de habitaciones, Uber en el de los coches. Es un desafío a los fundamentos de cómo se hacen los negocios. El núcleo central de mi pensamiento consiste en cómo las compañías y organizaciones existentes se adaptan a este nuevo ritmo de cambio. Todas las compañías necesitan comprender mejor esto, y de esto es de lo que hablo.
Organizaciones que se sustentan en fundamentos instaurados hace un siglo.
Todos nuestros negocios están construidos sobre activos físicos. Coges una materia prima, la transformas, le añades valor y la vendes, comercializamos mercancías, petróleo y gas. Ahora tenemos productos físicos, el Kindle o el iPhone, pero todos los ingresos son digitales. Con internet disponemos de empresas que son totalmente digitales, la música, las noticias, la publicidad y todo esto se va a incrementar con otros activos, como los coches o las habitaciones de alquiler. Esto crea un paradigma totalmente nuevo.
El crecimiento exponencial sobre el que usted teoriza.
Nuestro mundo se organiza en un pensamiento lineal. Si caminas 30 pasos, equivalente a 30 metros, resulta fácil saber cuando has recorrido un tercio o dos. Con el crecimiento exponencial el rendimiento se va doblando, dos se convierten en cuatro, luego en 16. Al llegar a los 30 metros, con el crecimiento exponencial has hecho mil millones de metros, que equivale a 26 vueltas a la Tierra. Hay docenas de tecnologías que permiten doblar las capacidades. Ahí fuera hay un potencial increíble. Nunca habíamos visto este ritmo de cambio.
¿Pero realmente todo es positivo, bueno para la gente?
Bueno o no, está sucediendo. Por un lado, nos ofrece posibilidades de curar el cáncer o enfermedades neuronales. Por otro, la sociedad no es capaz de absorber este ritmo de cambio.
En lugar de conectar, desconecta.
El crecimiento del fundamentalismo se debe a que hay gente que dice “no puedo seguir este ritmo, regresemos a los viejos tiempos”. Quien sea, hindúes, musulmanes, judíos, todos tratan de volver atrás. Es un tiempo complejo porque las tecnologías nos mueven con mucha rapidez.
¿Cómo se puede combatir que no haya rezagados?
Es muy difícil porque a ellos les gusta quedarse atrás. A la gente le gusta más la comodidad que la felicidad. La comodidad significa los viejos puntos de vista. Si soy un amish, me siento cómodo sin luz, electricidad ni tecnología. No seré feliz, pero estaré más confortable porque es un mundo que entiendo. Y esto es en lo que se basan la mayoría de los fundamentalismos, volver a un tiempo confortable, no necesariamente a un tiempo mejor. Hemos de tener muy presente que el mundo cada vez está más polarizado.
“Es muy difícil que no haya rezagados porque a ellos les gusta quedarse atrás. A la gente le gusta más la comodidad quela felicidad”
Y a pesar de esto, su mensaje es de optimismo.
Oh, sí. La tecnología es el principal motor de progreso, tal vez el mayor nunca visto. Hay un claro vínculo entre tecnología y desarrollo económico.
¿El arte de lo posible?
Hace 20 años, en 1996, era muy difícil imaginar en qué se convertiría internet. Ahora también es muy difícil imaginar qué podemos hacer con los drones, las impresoras 3D, la inteligencia artificial, la neurociencia… Un ejemplo: uno de nuestros alumnos desarrolla un programa para plantar 1.000 millones de árboles gracias a los drones.
A esto lo llama tecnología disruptiva.
En Vietnam hay un pueblo de pescadores que recibía el suministro de combustible por un buque. Este dejó de ir, y las barcas se quedaron sin combustible. Inventaron el bote alimentado con energía solar. Esta innovación disruptiva utiliza una tecnología basada en algo que se halla en el origen de nuestra civilización.
Nanotecnología, impresoras 3D, a muchos les causa temor incluso escuchar esas palabras.
Esto es la tensión social. Tenemos un pequeño órgano detrás de nuestro cerebro que escanea las malas noticias. Si estás en la sabana africana y en unos arbustos escuchas un ruido, echas a correr porque las malas noticias pueden matarte. Por eso no hacemos caso a las buenas noticias. Cuando escuchas algo nuevo, como el coche autónomo de Google, la primera reacción es: ¡oh Dios, este coche va a matar a alguien, prohibámoslo!
A bote pronto.
Luego piensas que lo que mata a mucha gente son los conductores borrachos. Mueren 1,2 millones de personas al año en accidentes de coche. Si el coche autónomo no se vuelve loco, no matará a nadie. Estamos muy preocupados por el factor del miedo sin mirar a lo positivo.
Los drones se llevan la palma.
A la gente le preocupa que un dron pueda ser utilizado por los terroristas y por eso se los veta. De esta manera se frenan todos los usos positivos, sin tener en cuenta que los malos no hacen caso a las regulaciones.
“Estamos preocupados por el miedo sin mirar a lo positivo; preocupa que un dron sea usado por los terroristas y se frenan los usos positivos, sin pensar que los malos no atenderán a regulaciones”
Existe otro problema generacional: los jóvenes nacieron con el mundo digital y los mayores han de salir del analfabetismo tecnológico.
Un joven de 20 años nunca ha visto un mundo sin Wikipedia. Esto hace muy difícil la relación con las generaciones de más edad. Pero, por otro lado, vemos como la tecnología se hace cada vez más utilizable. Steve Jobs hizo un teléfono que cualquier abuela puede usar.
Ya, pero la brecha entre padres e hijos…
Cada vez se amplía más. La diferencia entre nosotros y nuestros abuelos es mucho más reducida que con nuestros hijos. Nuestro entendimiento y nuestra habilidad para guiar a la próxima generación son muy limitados. Lo vemos con el permiso de conducir. En mi época, a la que cumplías los 16, te sacabas el permiso (en Norteamérica). A los jóvenes de hoy no les preocupa tener el carnet, pueden usar Uber. Tengo un hijo de cinco años que nunca se sacará el permiso de conducir ni se comprará un coche.
Eso sí es una transformación exponencial.
Uber, Airbnb,… crecen sin malgastar activos. Uber se apoya en conductores que no son de su empresa; Airbnb, en los bienes de otros. El coste marginal es casi cero. Si eres el Sheraton, has de construir un edificio. Esto es muy difícil de sortear para las compañías convencionales.
Un futuro negro para las grandes corporaciones.
Es un gran problema si no innovan. Todas las predicciones actuales son lineales. Si tienes un gran comercio al por menor, creces un 1,5% al año. Amazon crece un 30%: no puedes competir. Las grandes empresas son dinosaurios, y el cometa las ha golpeado. Una explosión ha liberado a los animales, y el dinosaurio se queda sin alimento.
¿Especie en extinción?
Tienes una empresa automovilística que vende cinco millones de coches al año. El coche es el segundo activo más caro. Lo compras y se deprecia, y lo usas sólo el 40% del tiempo. Esta compra es una terrible decisión financiera. Con Uber y otros desarrollos digitales no necesitas comprar otro coche. Nadie en Silicon Valley compra un segundo coche, usa Uber.
“Vamos a ver muchas grandes caídas. El 40% de las empresas de la lista Fortune 500 desaparecerá en diez años. He hablado a centenares de ejecutivos. El 80% no sabe que esto está pasando”
Eso del “demasiado grande para caer” pasará al olvido.
Absolutamente. Vamos a ver muchas grandes caídas. La estimación es que el 40% de las empresas de la lista Fortune 500 desaparecerá en diez años.
¿Cómo reaccionan los empresarios cuando les describe este panorama?
He hablado a centenares de ejecutivos de más de un millar de compañías. El 80% no sabe que esto está pasando o dice que no sucederá en su industria. El 20% comprende que algo sucede. De estos, el 15% dice: “OK, pero yo no puedo hacer nada”. Sólo un 5%, muy poco, hace lo apropiado para sus compañías. Muy pocas empresas hacen los cambios necesarios sin preocuparles el precio de las acciones. En muchos casos, los responsables prefieren mantener el precio de los títulos “y luego me retiro”. Toda su visión se limita a ese periodo de tiempo sin mirar a largo plazo. Muchas compañías caerán por la tecnología disruptiva y, también, por la mentalidad ejecutiva.
¿Qué le parece más disruptivo?
Lo que más me alucina es la energía solar. El mundo está basado en el petróleo y el gas, pero hay un auténtico despertar de lo solar. Tenemos un modelo basado en las limitaciones y pasaremos a otro sin límites. Toda la instalación de energía será solar. Será el 100% dentro de 90 años. Todas las reservas de petróleo, carbón, gas equivalen a cinco días de energía solar en el mundo. Esto supone una profunda transformación.
Más dura será la caída.
Estados Unidos tendrá que encontrar otras razones para ir a la guerra. Nadie en la industria de la energía comprende esto y se avecina un cambio profundo. En el siglo XV tuvimos a Gutenberg, la imprenta lo cambió todo. ¿Puedes imaginar que hoy tenemos 30 momentos Gutenberg al mismo tiempo?
¿Y cuál es su momento de disrupción personal?
Probablemente, que me metí en ordenadores muy joven.
Dice que se reinventa cada cinco años…
Te has de reinventar con frecuencia porque el ritmo del mundo cambia. Aconsejo que la gente lo haga o el mundo le adelantará. Si soy un experto calígrafo, pero desaparece el papel y todo se hace digital, estoy acabado.
Así que también se ha de perder el miedo al fracaso.
El único camino para lograr el éxito es intentarlo. De un centenar de intentos, dos los conseguirás. Para cualquier artista o atleta, su vida es fracaso, fracaso, fracaso, éxito. Cuando un niño empieza a tocar el piano, al principio suena terrible, pero no le dices que deje de tocar, sino que siga practicando. En cambio, si creas un negocio y fallas, te dicen que dejes de hacer negocios, que nunca recuperarás el dinero. Silicon Valley tiene éxito porque si fallas lo llaman experiencia. No se habla de fracaso. Un ejemplo: un amigo cosechó siete fracasos consecutivos y el octavo intento es una empresa de 1.000 millones de dólares.
¿Su peor iniciativa?
He tenido varias. La más relevan­te fue PubSub, el predecesor de Twitter. Conseguimos bastantes millones de dólares, pero quebró. He tenido siete start-ups: cuatro fracasos, tres aciertos.

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