lunes, 3 de octubre de 2016

Las respuestas del cerebro ( David Rock)

http://emprendedoresnews.com/liderazgo/david-rock-las-respuestas-del-cerebro.html 
Rock habla sobre el modelo para aumentar la confianza y el compromiso de los empleados, basado en recientes descubrimientos de la neurociencia, que revelan la naturaleza social del alto desempeño
Naomi Eisenberger, de la Universidad de California en Los Angeles (UCLA), una de las más destacadas investigadoras en neurociencia social, quería entender qué pasaba en el cerebro cuando la gente se sentía rechazada. Diseñó un experimento con voluntarios que tomaban parte en un juego de computadora llamado Cyberball, mientras se les examinaba el cerebro con un equipo de resonancia magnética. El Cyberball retrotrae a las situaciones desagradables que ocurren en el patio de la escuela. “Los participantes pensaban que estaban jugando a la pelota con otras dos personas”, explica Eisenberger. “Veían a un avatar que los representaba a ellos, y otros dos que personificaban (ostensiblemente) a sus compañeros de juego. Luego de jugar un rato a atrapar la pelota, dejaban de recibirla y los otros dos supuestos jugadores sólo se la arrojaban entre ellos.” Aun después de enterarse de que en el juego no participaba ningún otro humano, los jugadores dijeron haberse sentido enojados, humillados o juzgados.
Cada reacción se reflejaba en las respuestas del cerebro. “Cuando la gente se sentía excluida, veíamos actividad en la porción dorsal de la corteza cingulada anterior, la región neural involucrada en el componente ‘de sufrimiento’ del dolor. Las personas que se sentían más rechazadas eran las que tenían mayor nivel de actividad en esta región”, señala Eisenberger. En otras palabras, el sentimiento de exclusión provocaba el mismo tipo de reacción en el cerebro que la que podría causar un dolor físico (ver gráfico).
La hipótesis de Matthew Lieberman, de la UCLA, quien conduce con Eisenberger la investigación, es que los seres humanos, al evolucionar, crearon este vínculo en el cerebro entre la conexión social y el malestar físico, “porque, para un mamífero, estar socialmente conectado con quienes lo cuidan es necesario para su supervivencia”. Este estudio y muchos otros que están surgiendo, dejan en claro una cosa: el cerebro humano es un órgano social. Sus reacciones fisiológicas y neurológicas están profundamente moldeadas por la interacción social.
Esto plantea enormes desafíos para los gerentes. Aunque un empleo suele ser considerado como una transacción puramente económica, en donde se intercambia trabajo por una compensación financiera, el cerebro experimenta el lugar de trabajo como un sistema social. Quienes se sienten traicionados o poco reconocidos en el trabajo, experimentan
la situación como un impulso neural tan fuerte y doloroso como un golpe en la cabeza. La mayoría aprende a racionalizar o a moderar sus reacciones: “Se lo aguanta”. Pero también limita su participación y su compromiso. La capacidad de poner intencionalmente el cerebro social al servicio de un desempeño óptimo, será una capacidad distintiva de liderazgo en los años próximos.
La respuesta de amenazaUn campo de investigación muy importante sobre el cerebro social parte del modelo de respuesta de “amenaza y recompensa”, un mecanismo neurológico que gobierna gran parte del comportamiento humano. Cuando uno encuentra algo inesperado —una sombra que avizora por el rabillo del ojo, o un nuevo colega que se muda a la oficina de al lado—, se activa el sistema límbico. El neurocientífico Evian Gordon se refiere a esto como la respuesta que “minimiza el peligro y maximiza la recompensa”. Mientras uno trata de averiguar si esa nueva entidad representa una oportunidad de recompensa o un potencial peligro, se activan neuronas y se liberan hormonas. Si la percepción es de peligro, la respuesta se convierte en una pura respuesta de amenaza, de huida, de evasión y, en su forma extrema, en el “secuestro de la amígdala”,
llamado así porque una parte del sistema límbico puede ser despertada de repente en forma emocionalmente arrolladora.
Recientemente, los investigadores comprobaron que, a menudo, en situaciones sociales, se activa la respuesta de amenaza, que tiende a ser más intensa y duradera que la de recompensa. La información recolectada, a través de mediciones de
la actividad cerebral, sugiere que las mismas respuestas neurales que nos guían hacia la comida o nos alejan de depredadores son activadas por nuestra percepción de la manera en que se nos trata.
Estos hallazgos están reformulando la visión del papel de los impulsores sociales y su influencia sobre la conducta. La teoría de la “jerarquía de necesidades”, de Abraham Maslow, sostenía que los humanos satisfacen sus necesidades en una secuencia que empieza por la supervivencia física y escala hasta la autorrealización, y donde las necesidades sociales se ubican en el medio. Pero muchos estudios recientes muestran que el cerebro equipara las necesidades sociales con la supervivencia. Tener hambre y estar condenado al ostracismo activan una respuesta neural similar.
La respuesta de amenaza es mentalmente exigente y fatal para la productividad. Dado que esta respuesta consume oxígeno y glucosa de la sangre, los extrae de otras partes del cerebro, entre ellas de la memoria funcional que procesa la nueva información y las ideas. Esto perjudica el pensamiento analítico, las revelaciones creativas y la resolución de problemas. En otras palabras, las personas se quedan sin los recursos internos del cerebro, cuando más necesitan sus capacidades  mentales más complejas.
Cuando los líderes activan una respuesta de amenaza, el cerebro de los empleados se vuelve mucho menos eficiente. Pero, cuando procuran que la gente se sienta bien, comunican con claridad sus expectativas, brindan libertad de acción y tratan a todos en forma justa, se activa una respuesta de recompensa. La gente se torna más eficaz, más abierta a las ideas y más creativa. Percibe el tipo de información que no advierte cuando el miedo o el resentimiento le dificultan la tarea de concentrar la atención. Entender el modelo de respuesta de amenaza y recompensa puede ayudar a los líderes a implementar cambios a gran escala. La sucesión de intentos fallidos por alentar un desempeño más alto, lleva a muchos gerentes a concluir que la naturaleza humana es ingobernable. Sin embargo, la neurociencia también ha descubierto que el cerebro humano es altamente plástico. Se pueden aprender nuevas conductas y modificarlas a cualquier edad, incluso las más arraigadas. Pero el cerebro sólo hará estos cambios cuando se encuentre en atención consciente, que es el estado de pensamiento asociado con la observación de nuestros propios procesos mentales.
En un estado de amenaza, las personas son mucho más proclives a estar “desatentas”.
Hay cinco cualidades sociales que permiten que, tanto los empleados como los ejecutivos, minimicen la respuesta de amenaza y habiliten la respuesta de recompensa. Estas son: estatus, certidumbre, autonomía, vinculación y equidad, palabras que en inglés forman el acrónimo SCARF (bufanda). Para entender cómo funciona el modelo SCARF, examinemos cada característica por separado.
El estatus y sus sinsaboresLos humanos vivimos evaluando el modo en que los encuentros sociales mejoran o empeoran nuestro estatus. Una reciente investigación de Hidehiko Takahashi muestra que, cuando una persona cree que la comparación con otra no la favorece, aparece la respuesta de amenaza, liberándose cortisol y otras hormonas relacionadas con el estrés. (La sensación de bajo estatus provoca el mismo tipo de elevación del cortisol que la privación del sueño y la ansiedad crónica.)
Por otra parte, el investigador Michael Marmot mostró el correlato entre el estatus alto y la longevidad y la salud humanas. En suma, que estamos biológicamente programados para preocuparnos por nuestro estatus, porque favorece nuestra supervivencia.
Como lo sabe cualquiera que haya vivido en una casa modesta en un barrio elegante, la sensación de estatus siempre es comparativa. Un ejecutivo con un sueldo de US$ 500.000 puede sentirse muy bien… hasta que le asignan un trabajo con otro ejecutivo que gana US$ 2,5 millones.
Un estudio de Joan Chiao descubrió, en 2003, que el circuito neural que evalúa el estatus es similar al que procesa los números; el circuito opera aunque la apuesta sea insignificante, y es por eso que ganar un juego de mesa o ser el primero en arrancar con la luz verde produce tanta satisfacción. Competir contra nosotros mismos en juegos como el solitario, activa el mismo circuito, lo cual explica la enorme popularidad de los videojuegos.
Al entender el rol del estatus como una cuestión central, los líderes pueden evitar las prácticas organizacionales que generan en los empleados una respuesta de amenaza.
Las evaluaciones de desempeño suelen provocarlas, si se percibe como un cercenamiento del estatus.
En muchas organizaciones, se supone que la única forma de elevar el estatus de un empleado es premiarlo con una promoción. Sin embargo, hay maneras menos costosas de hacerlo. Por ejemplo, la percepción de estatus aumenta cuando la gente recibe un elogio. Experimentos realizados por Keise Izuma en 2008, muestran que una computadora que dice “buen trabajo” ilumina las mismas regiones de recompensa del cerebro que la llegada de un dinero inesperado.
Anhelo de seguridad
Cuando un individuo se encuentra ante una situación rutinaria, su cerebro conserva la energía manteniéndose en una suerte de piloto automático: conexiones neurales largamente establecidas operan como circuitos fijos y estables. La persona se limita a actuar como ya lo hizo otras veces, y puede, incluso, sumar otra actividad, como conversar mientras conduce. Pero, en el momento en que el cerebro registra una ambigüedad o una confusión (por ejemplo: el auto de adelante clava los frenos), emite una señal de error. Con la respuesta de amenaza activada y la memoria de trabajo disminuida, el conductor debe poner toda su atención en el camino.
En una parte del cerebro denominada corteza cingulada anterior, la incertidumbre se registra como un error o una disparidad: es algo que debe corregirse para que uno vuelva a sentirse cómodo. No saber lo que ocurrirá puede ser profundamente debilitante, porque requiere una energía neural suplementaria, lo cual disminuye la memoria, perjudica el  rendimiento y distrae a la gente del presente.
Sin embargo, una leve incertidumbre atrae el interés y la atención. Las situaciones nuevas y desafiantes crean una ligera respuesta de amenaza, y aumentan los niveles de adrenalina y dopamina apenas lo suficiente como para despertar la curiosidad e infundir la energía necesaria para resolver problemas. Pero, cuando la incertidumbre sale de control, las personas entran en pánico y toman malas decisiones.
Por lo tanto, los líderes deben trabajar para crear una percepción de certidumbre que permita formar equipos seguros y dedicados. Compartir planes de negocios, las razones de un cambio y mapas precisos de la estructura de la organización, contribuye a crear tal percepción.
El factor autonomía
Cuando un animal se enfrenta a situaciones de estrés, el grado de control que posee determina si ese factor de tensión socavará su capacidad para funcionar. De manera similar, en una organización, mientras la gente sienta que puede ejecutar sus propias decisiones sin demasiada supervisión, el estrés estará bajo control.
Presentarle a la gente opciones, o permitirle que organice libremente su propio trabajo, provoca una respuesta con menor estrés que si se le imponen instrucciones y rígidos horarios.
En un estudio, el equilibrio trabajo-vida personal fue identificado como el principal motivo por el cual la gente renuncia a una empresa y asume una franquicia. Según se demostró, los dueños de franquicias trabajan más tiempo que en su etapa de empleados, y a veces lo hacen por menos dinero.
La importancia de las relaciones
Para que se genere una colaboración fructífera deben existir relaciones saludables, basadas en la confianza y la empatía. La capacidad de sentir tales cosas frente a otro está moldeada, en el cerebro, por la percepción de que uno es parte del mismo grupo social. Este patrón puede observarse en los deportes (el odio al equipo rival) y en los silos organizacionales (los de overall versus los de traje).
Cuando uno conoce a alguien, el cerebro determina si es amigo o adversario. Si lo percibe como diferente, la información recorre caminos neurales que se asocian con sentimientos de incomodidad (a diferencia de las vías neurales activadas por personas percibidas como semejantes).
La confianza y la empatía se desarrollan cuando el cerebro empieza a reconocer a alguien como amigo. Una vez que las personas establecen una conexión social más fuerte, cada vez que se encuentran, sus cerebros segregan una hormona llamada oxitocina, vinculada con el afecto, la conducta maternal, la excitación sexual y la generosidad. Una dosis de oxitocina, administrada por aerosol nasal, disminuye la sensación de amenaza. Pero también puede hacerlo un apretón de manos o un intercambio cómplice de miradas.
Por el contrario, cuando las personas se sienten excluidas de una interacción social, se activala respuesta de amenaza. La soledad y el aislamiento causan un estrés profundo. Todo esto plantea un desafío para las organizaciones: ¿cómo fomentar la vinculación entre personas que compiten entre sí o que pueden ser despedidas?
Jugar limpioLa percepción de inequidad genera una fuerte respuesta en el sistema límbico, promueve la hostilidad y socava la confianza. Al igual que con el estatus, la gente percibe la equidad en términos relativos: se siente más satisfecha con un intercambio justo que ofrece una recompensa mínima, que con otro injusto en el cual la recompensa es sustancial. Un estudio mostró que experimentar la equidad produce respuestas de recompensa similares a las que se dan cuando se come chocolate.
La necesidad cognitiva de equidad es tan fuerte, que muchas personas se comprometen incondicionalmente con una organización “justa”. En cambio, la percepción de inequidad crea un ambiente en el que no florecen la confianza ni la colaboración. Los líderes que tienen sus “favoritos”, o que parecen reservar los privilegios para personas similares a ellos,
activan una respuesta de amenaza en quienes no pertenecen a su círculo.
Al abrigo de la bufanda
Si usted es un líder, cada una de sus decisiones refuerza o socava los niveles percibidos de estatus, certidumbre, autonomía, vinculación y equidad. Cada una de sus palabras y de sus miradas está cargada de sentido social. Sus frases y gestos son observados, interpretados y magnificados en busca de significados ocultos. El modelo SCARF lo ayudará a tomar conciencia de todas estas interacciones y a estar más atento a las preocupaciones de la gente.
Empiece por reducir las amenazas inherentes. La amenaza supera a la recompensa, porque genera una respuesta fuerte e inmediata que, una vez activada, es difícil de desplazar. Es por ello que un incidente desagradable puede perturbarnos por el resto del día.
Una reorganización genera gran incertidumbre y suele paralizar a la gente. Por lo tanto, un líder sintonizado con los principios SCARF se preocupa por reducir la amenaza de la incertidumbre, compartiendo en lo posible toda la información, pintando el cuadro de la compañía futura y explicando cuáles serán las implicancias para quienes trabajan en ella.
Las reorganizaciones también involucran amenazas a la autonomía, porque la gente siente que pierde el control sobre su futuro. Un líder inteligente puede encararlas delegando gran parte de las decisiones.
Con frecuencia, los líderes subestiman la importancia de las amenazas a la equidad. Esto es especialmente válido cuando se deciden las compensaciones. Si bien el dinero no suele ser el principal motivador, la gente se siente profundamente desmotivada cuando considera que otros reciben un sueldo sustancialmente superior. Durante años, los incentivos fueron definidos por los economistas en términos casi exclusivamente monetarios. Ahora tenemos motivos para creer que los incentivos económicos sólo resultan eficaces cuando sus destinatarios los perciben como un apoyo para sus necesidades sociales. El estatus también puede mejorarse brindándole a un empleado mayor flexibilidad horaria, o la oportunidad de desarrollar vínculos significativos con personas de diferentes niveles de la organización. De este modo, el modelo SCARF les proporciona a los líderes formas sutiles y eficientes en costos de ampliar la definición de “recompensa”.
Los propios líderes no son inmunes a la dinámica del SCARF. Como todos los demás, reaccionan cuando se sienten amenazados. Sin embargo, sus reacciones tienen más impacto, porque son recogidas y amplificadas por el resto de la compañía.
Si usted es un líder ejecutivo, cuanto mejor se “lea” a sí mismo, más eficaz resultará. Por ejemplo, si llega a entender que el “micromanagement” (supervisión estricta y detallada de las tareas de los empleados) amenaza el estatus y la autonomía, resistirá sus propios impulsos en esa dirección. Cuando un líder se conoce a sí mismo, transmite una sensación de seguridad, aun en ambientes inciertos.
Muchos líderes tratan de reprimir sus emociones, pero eso confunde a la gente y socava la moral. Los experimentos de Kevin Ochsner y James Gross muestran que, cuando alguien trata de ocultar sus sentimientos, provoca una respuesta de amenaza. Por eso, ser espontáneo es clave para crear una auténtica presencia del liderazgo. Minimiza las amenazas al estatus, aumenta la certidumbre y crea una sensación de vinculación y de equidad.
Por último, el modelo SCARF muestra que la inteligencia de un líder es un factor importante pero no excluyente. La investigación de Matthew Lieberman sugiere que, con frecuencia, una gran inteligencia se corresponde con un escaso autoconocimiento. Las redes neurales implicadas en el almacenamiento de información, la planificación y la solución de problemas cognitivos, residen en las porciones laterales o externas del cerebro, mientras que en las regiones medias se encuentran el autoconocimiento, las habilidades sociales y la empatía. Estas regiones tienen una correlación inversa. Como observa Lieberman, “si uno dedica mucho tiempo a tareas cognitivas, la capacidad de sentir empatía por otros disminuye, simplemente porque esa parte del circuito no se usa demasiado”.
Es probable que el principal desafío para los líderes de negocios y de gobierno sea crear el tipo de atmósfera que promueve el estatus, la certidumbre, la autonomía, la vinculación y la equidad. Los historiadores del futuro juzgarán este período por la forma de operar de las organizaciones y de la sociedad en su conjunto. ¿Se trataba a la gente en forma justa? ¿Las personas se reunían para resolver los problemas? ¿Promovían el espíritu emprendedor y la autonomía? ¿Fomentaban la certidumbre en la medida de lo posible? ¿Encontraban la manera de elevar el estatus percibido de todos y cada uno? Si las respuestas son afirmativas, los cerebros del futuro saludarán con respeto a estos líderes.
David Rock fundó y preside el Neuro-Leadership Institute, y es director ejecutivo de la consultora Results Coaching Systems. Es el autor de Your Brain at Work (HarperBusiness, 2009) y Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work (Collins, 2006).
© Gestión
Reproducido con autorización de strategy+business, revista trimestral de management de Booz & Co.

No hay comentarios:

Publicar un comentario en la entrada