domingo, 24 de julio de 2016

“Aunque se hiciese fortuna con esa frase, el mundo no es plano”

http://www.sintetia.com/david-tanganelli-aunque-se-hiciese-fortuna-con-esa-frase-el-mundo-no-es-plano/ 
 
Casi como una especie de mantra se suele decir que en una economía lo que se necesita es que las empresas ‘innoven’ y ‘exporten’. También que haya muchos emprendedores y que ésta es una de las recetas para crear futuro. El problema es, como siempre, en saber el cómo hacerlo. Emprender, innovar, exportar, son conceptos que se nos están desgastando de tanto usarlos…sin sustancia alguna. En Sintetia hablamos mucho de management, de innovar y de emprender, tratando de ir un poco más allá y no caer en frases huecas. Pero hoy le toca el turno a esto de ‘exportar’.
Exportar no es una idea con lo que uno se levanta por la mañana el lunes –tras leer las páginas salmón del domingo- y decide vender en ‘otro país’. Si hay algo complejo es localizar nuevos mercados para los productos, diferenciarte de la competencia, a la vez que te adaptas a los gustos locales donde pretendes vender. Además de sortear legislaciones distintas, divisas y la complejidad que supone mantener todas las patas de una organización desde las personas hasta la producción o la I+D, conectadas y dando respuestas de una forma casi perfecta. Pero, ¿quién nos habla de estas cosas? Eso supone desmontar muchos mitos, trabajar duro y aprender. Por eso si hay un libro que explica esta complejidad y ayuda a pensar en global, actuar en local y gestionar acorde a esta complejidad, es ‘Gestión Transnainacional’ de los reputados Chirstopher Bartlett–Profesor Emérito de la Escuela de Negocios de Harvard- y Paul Beamish.
David Tanganelli
No hemos hablado con ellos para esta entrevista, pero sí con la persona que ha trabajado, adaptado y editado esta joya de libro, David Tanganelli. David ha dedicado su carrera investigadora al complejo mundo de la organización y el management en el campo de la internacionalización. Es licenciado y doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por laUniversitat de Barcelona. Actualmente es profesor adjunto de Economía Aplicada y de Negocios Internacionales en la Universitat Internacional de Catalunya. Su investigación se centra en distintos aspectos de los negocios internacionales tales como los procesos de internacionalización de PYMES, economic diplomacy, y alianzas estratégicas, especialmente las joint ventures internacionales. David es una mente brillante en un campo tremendamente importante y, por desgracia, poco conocido.
:: David, tras tu activa participación en la edición española de ‘Gestión Transnacional’, ¿Cómo resumirías las ideas principales que quiere comunicar este libro?
Es un libro que aborda los retos a los que se enfrentan los directivos de empresas multinacionales para desarrollar tanto estrategias como el diseño sus organizaciones, en el contexto globalizado y complejo de los negocios internacionales.
Los ejecutivos con responsabilidades internacionales se enfrentan a la acuciante necesidad de diseñar sus organizaciones para poder lograr simultáneamente tres objetivos estratégicos y organizativos en apariencia contradictorios: 1) lograr la eficiencia productiva en sus actividades mundiales, 2) la diferenciación local de sus productos y 3) acceder a un aprendizaje global.
Este triple reto estratégico y organizativo deriva de la capacidad que tiene la empresa multinacional en transformarse en transnacional: es decir, una empresa con el diseño interno adecuado para asumir el triple reto de eficiencia, sensibilidad local y aprendizaje globales.
Cita de Gestión transnacional
:: El libro habla del ‘desafío de dirigir en distintos países a la vez’ ¿Hasta qué punto en España tenemos un déficit de empresas globales que sientan como propias y necesarias la gestión transnacional?
Las orientaciones o mentalidades que los directivos tienen hacia lo extranjero pueden clasificarse, genéricamente, en tres tipos: mentalidad etnocéntrica –orientación muy marcada hacia el país de origen o “nosotros somos los mejores”; mentalidad policéntrica –orientación hacia el mercado del país donde se establece cada filial; o mentalidad geocéntrica –orientación que podemos definir como “think globally and act locally”. El éxito a largo plazo de la multinacional depende de si realmente adopta esta mentalidad geocéntrica. Desafortunadamente creo que en demasiadas empresas españolas con actividad internacional hay un exceso de mentalidad etnocéntrica entre sus principales ejecutivos o equipos de alta dirección.
:: ¿Cuáles son los condimentos que consideras como claves en una mentalidad empresarial global y transnacional?
Son los condimentos del global manager: mentalidad abierta, no pensar que se es mejor que otros, saber trabajar con equipos multiculturales, toma de decisiones compartida, conocer bien a los directivos extranjeros de tus filiales, escuchar mucho, ser flexible, saber idiomas.
:: Estamos demasiado acostumbrados a escuchar eso de que ‘el mundo es plano’, como si no existieran barreras entre países (en gustos o preferencias, regulaciones, competencia…). Por ello muchos autores argumentan de que el mundo no es tan plano como parece, ¿cuál es la clave para combinar la mentalidad global con una adecuación local en la forma de actuar de las empresas?

El mundo no es plano. Eso parece evidente, a pesar de que algún sociólogo americano hiciese fortuna con el mantra de “the world is flat”. Hay barreras idiomáticas, culturales, administrativas y de distancia, entre otras. Para combinar lo global con lo local hace falta una coordinación simultánea a tres niveles: entre las unidades de negocio globales, entre las funciones, y entre las filiales nacionales.
Te pondré un ejemplo: la unidad de negocio de detergentes de una multinacional (Unilever) ha de estar bien conectada con las necesidades de producto que le plantea el director de la filial de un país (pongamos India), y a la vez la multinacional ha de tener una coordinación de la función de I+D de todas sus centros tecnológicos mundiales (de USA, India, Europa) a fin de poder dar la respuesta adecuada a una necesidad local: un detergente de elevada calidad para ser usado en forma de barra de jabón para lavar ropa a mano y en agua fría en los riachuelos de la India. Es decir, para cubrir las necesidades concretas de un mercado local concreto se implica a toda la organización global.
El mundo no es plano
:: Se tiende a criticar mucho a empresas como Inditex, por poner un ejemplo español, donde tienen una descentralización de su producción en terceros países. Pero no sólo se descentralizan las fábricas, estamos asistiendo también a que las empresas más punteras abren centros de I+D en China, India u otros países emergentes. Varias preguntas al respecto:
1.- ¿Cómo le explicarías a un español que esta estrategia tiene sentido empresarial y, en último término, en la generación de riqueza?
Hay países emergentes que cuentan con universidades y centros tecnológicos de formación de alto nivel. Estoy pensando en India o China, por ejemplo: generan miles de ingenieros, físicos, biólogos, etc. cada año con un altísimo nivel. Y el coste de su salario medio es mucho menor que el que habría que pagar a un homólogo suyo británico, francés, suizo o español. Tiene sentido abrir un centro de I+D en esos países emergentes: el dinero que la empresa ahorra haciéndolo puede que esté salvando puestos de trabajo en otras unidades que la empresa tenga en el territorio español.
2.- Existía casi un mantra que decía que sólo las actividades productivas y automatizables son las que se tienden a externalizar y a realizar en otros países con mano de obra más barata. Pero, ¿qué sentido tiene abrir centros de conocimiento en países emergentes de empresas que son punteras en sus mercados con acceso a las mejores universidades y centros tecnológicos?
Es el mismo que antes: los bajos costes salariales de la mano de obra cualificada. Además, en la formulación de tu pregunta se denota una cierta mentalidad “etnocéntrica”: ¿acaso no cuenta India y China con universidades y centros tecnológicos punteros a nivel mundial? Además, olvidamos otro aspecto: las personas. Te pondré un ejemplo: el 25% de la población china con el mayor coeficiente intelectual es una población mayor que el total de la población de América del Norte. Es decir, el número de personas excelentes es mucho más alto en algunos países emergentes que en el nuestro, y además cuentan con universidades de altísimo nivel: ¿Por qué no poner ahí un centro tecnológico, si además nos cuestan menos en términos salariales? Más aún si lo hacen nuestros competidores.
El talento es global
3.- Si pensamos como país, y tanto que se habla de modelo productivo, ¿existen políticas o actuaciones que tanto las empresas como las instituciones deberían estar haciendo en España/Europa para competir en este puzle global?
Sí. Algunas de ellas pasan por la implicación de las empresas y de los diferentes gobiernos en la I+D. Se pueden tomar muchas medidas, desde rebajas fiscales por inversión en I+D, hasta colaboraciones más consistentes entre centros de investigación y empresas. Por otro lado, si un territorio quiere ser competitivo a nivel global para atraer inversiones directas extranjeras, los grandes temas a resolver son estructurales: redes de transporte eficaces (pensemos en la patética situación del corredor del mediterráneo, por ejemplo); formación educativa de calidad a todos los niveles (miremos el ranking del informe Pisa y extraigamos conclusiones); flexibilidad del mercado laboral y de alquiler de viviendas (pensemos en las cerrazones de aquellos que defienden lo suyo a costa de todos); y simplicidad burocrática de las administraciones públicas: cuesta entender cómo la digitalización de la economía y la sociedad incide tan poco en este ámbito, sin negar los avances existentes.
:: Cuando las empresas son globales y conviven en varios países con distintas culturas, ¿qué papel juegan las personas, su organización y sus incentivos para mantenerse ‘frescos’ e innovadores y no morir en el intento?
Juegan un papel clave. De hecho las organizaciones son lo que son sus personas. Ayuda mucho tener personas con mentalidades abiertas, flexibles, con conocimiento de idiomas, que sepan escuchar, que tengan empatía, etc. Y a nivel más organizativo, diseñar organizaciones con transversalidad funcional, geográfica y con las unidades de negocio.
:: Me gustaría centrarme en un aspecto clave, que son todas esas miles y miles de empresas pequeñas, con potencial que tenemos en España pero que aún no han dado el salto a escala internacional:
1.- Existe algún camino o proceso que se considere ‘ideal’ para empezar a vender en otros países.
No. El proceso de internacionalización puede variar según el sector, el país, incluso según el producto. También puede variar mucho en función de la edad de la empresa que se internacionaliza y de su tamaño. Si se es más bien pequeño como me apuntas, lo ideal muchas veces puede ser empezar con exportaciones directas o con representantes, seguir con oficinas comerciales propias, buscar luego algún socio local para producir ya el producto en el extranjero; y finalmente establecer filiales de producción propias.
2.- ¿Por dónde empezar una estrategia de internacionalización? ¿Comercio electrónico? ¿Una red de ventas local? ¿Una alianza con socios locales? Cuál es tu opinión de estos ámbitos.
En la pregunta anterior describía un itinerario clásico, de menor a mayor compromiso de recursos: exportaciones directas, exportaciones indirectas, oficinas comerciales, alianzas comerciales, joint ventures y filiales de plena propiedad. De nuevo, depende mucho de los recursos de la empresa que se internacionaliza y de los conocimientos que pueda tener del mercado extranjero.
Con todo, sí que quiero romper una lanza a favor de las joint ventures internacionales: en muchísimos casos son un instrumento más apto y más rentable que establecer filiales propias.
3.- ¿Cuáles consideras que son los 3 errores que NUNCA se pueden cometer en un proceso de internacionalización?
Pensar que nuestro país es mejor que los demás; ir sin un conocimiento mínimo de las diferencias culturales existentes entre nuestro país y el mercado local; y no contar con el apoyo financiero y de recursos humanos necesario.
:: Nos decía Esteban García-Canal “no se internacionaliza quien quiere, sino quien puede; esto es, quien tiene un producto competitivo”… Tras estudiar ampliamente estos temas, ¿cómo consideras que es la competitividad del tejido empresarial español?
Creo que es mucho mejor de lo que muchas veces se habla. Algunas asignaturas pendientes de nuestro tejido empresarial serían: el aumento de la dimensión media de la empresa española; la apuesta real por su implicación en la I+D, bien directamente o indirectamente; perder el miedo de ir al extranjero; y el dejar de buscar protecciones institucionales, del nivel que sean: eso puede ayudar a corto plazo, pero es letal a medio y largo.
:: Por último, te invito a que cites 3/5 citas que consideres claves en ‘Gestión Transnacional’ para invitar a su lectura.
Cita 1, de la introducción:
“Se han escrito muchos cursos de dirección internacional a partir de las funciones tradicionales de la compañía (I+D, producción, marketing, etc.). Nosotros hemos rechazado ese enfoque tradicional. Nuestra experiencia es que los temas más importantes a los que se enfrentan los líderes empresariales en la actualidad rara vez se pueden encuadrar dentro de esas cajas funcionales, herméticamente selladas y perfectamente definidas. Casi todos los problemas del mundo real transcienden los límites de las funciones tradicionales, y requieren de directivos que comprendan el problema en un sentido mucho más amplio y sistemático. Más aún, exigen soluciones integradoras que aúnen, antes que dividan, a las personas que trabajan en sus tradicionales silos funcionales. Por esa razón, nuestro enfoque dominante en todo este libro será el de un “director general”, sea del nivel que sea –tanto si se trata del presidente ejecutivo de la corporación, o del vicepresidente de un negocio global, o del director de una filial nacional, o el de un gestor de producto de un país”.
Hacer negocios internacionales
Segunda cita, del capítulo 2:
(…) para la mayoría de las empresas multinacionales, los desafíos y retos de la década del 2000 son a la vez estratégicos y organizativos. Por un lado, se ven obligadas a desarrollar una gama más compleja de capacidades estratégicas que les permitan capturar las ventajas competitivas que se derivan de la eficiencia, sensibilidad, y aprendizaje. Por otro lado, para estas empresas transnacionales, los enfoques organizativos tradicionales, que fueron desarrollados para apoyar los enfoques internacionales, multinacionales o globales, son inadecuados para responder a las tareas estratégicas más complejas que ahora deben cumplir. En los capítulos 3 y 4 desarrollaremos algunos de los mecanismos con los que las empresas pueden responder a estos nuevos retos estratégicos y organizativos.
Tercera cita, del capítulo 4:
Tres aspectos importantes definen esta forma organizativa emergente de organización transfronteriza, distinguiéndolas de sus homólogas multinacionales, internacionales o globales. La primera nota es que el rol de toma de decisiones y las responsabilidades, en las empresas transnacionales, legitiman puntos de vista gerenciales diferentes (multidimensionalidad); la segunda sería que poseen una estructura de activos y de capacidades distribuidas pero interdependientes a la vez (red integrada); y la tercera es que tienen unos procesos internos integradores robustos pero flexibles (procesos integradores y flexibles).
Cuarta cita, del capítulo 5:
En las economías del siglo XXI, altamente intensivas en conocimiento y basadas en la información, las empresas multinacionales no compiten solamente en los términos tradicionales de acceso a nuevos mercados o de arbitraje en los costes de los factores. Más que eso, el verdadero reto de hoy en día está en saber diseñar y dirigir organizaciones transnacionales capaces de detectar una nueva tendencia de consumo aparecida en un país, que puedan vincularla a una tecnología o capacidad nueva que se encuentra en otro, desarrollar un producto o servicio creativo y novedoso en un tercer país, y finalmente tener la capacidad de difundir esa innovación rápidamente por todo el mundo. Este proceso de innovación verdaderamente transnacional es mucho más sofisticado que los enfoques tradicionales de innovación “centro-para-global” o “local-para-local”, las formas dominantes de la innovación transfronteriza en el pasado.

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