He estado leyendo el último número de Harvard Business Review. En portada, ‘Cómo aprender realmente de los errores’, de Julian Birikinshaw (LBS) y Martine Hass (Wharton). El miedo a cometer errores hipoteca las posibilidades de crecimiento de muchas compañías (en el 31% de ellas, la aversión al riesgo es un gran obstáculo cultural para la innovación, BCG 2015). Tres pasos: Aprender de todos los errores (un fracaso es precisamente de lo que no se aprende), Compartir las lecciones y Revisar las pautas de error. Como ejemplo, la farmacéutica Roche.
‘Abrazar la agilidad. Cómo dominar el proceso que está transformando la gestión’, por Darrel K. Rigby (Bain & Co.), Jeff Sutherland (Scrum) e Hirotaka Takeuchi (Harvard). Métodos como el Scrum, Kanbas y Lean development suponen mejoras de productividad. En opinión de los autores, “los líderes no entienden realmente de agilidad. Como consecuencia, emplean prácticas convencionales que impiden la agilidad”. Muchos ejecutivos asocian la agilidad con la anarquía. La respuesta es aprender los fundamentos de la agilidad, expandirla y conseguir que los equipos la dominen. Hay que destruir las barreras contra los comportamientos ágiles (cambia roles, no estructuras; apuesta por los equipos, no por los individuos; nombra un jefe para cada decisión; lidera mediante preguntas, no por órdenes).
Gestionar un futuro impredecible: ‘Oportunismo planificado’ por Vijay Govindarajan (Harvard). Los cambios no son lineales y hay que atender a las “señales débiles” del entorno, para experimentar las ideas prometedoras. ‘El Liderazgo Both/And’ (Ampersand), por Wendy Smith, Marianne Lewis y Michael Tushman: no hay por qué optar entre corto y largo plazo, lo global y lo local, lo financiero y lo social. “En la alta dirección, la consistencia es un vicio. Los ejecutivos deben valorar las verdades múltiples, que suelen ser conflictivas. ‘Superpredicciones: Cómo elevar el criterio de tu empresa’, por Paul Shoemaker (Harvard) y Phillip Tetlock (Universidad de Pensilvania). Frente a los sesgos cognitivos, hay una serie de prácticas de mejora: aprender estadística, debatir las predicciones en equipo, analizar el desempeño y mejorar el feedback. ‘Proteger tus apuestas estratégicas’, por George Stalk y Ashish Iyer (BCG): en un mundo VUCA, hemos de hacer apuestas estratégicas y protegerlas desde la ejecución.
Meg Whitman, CEO de Hewlett Packard Enterprise, nos conmina a intensificar nuestro sentido de urgencia. “En los últimos 4 años, aunque hemos reducido el número de empleados y tomado decisiones difíciles, la inversión en I+D ha continuado creciendo”. “Necesitamos la gente adecuada en los empleos adecuados en el tiempo adecuado y con la actitud adecuada. Parece fácil pero es muy complicado”.
Talento. Una investigación de Adam Grant, Justin Berg y Daniel Cable revela que los títulos creativos pueden energizar a los empleados (Google lo practica).
Un número muy didáctico, de nuevas tendencias. Agilidad, Aprendizaje, Apuestas estratégicas, Sentido de urgencia y, por supuesto, Talento.
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