Mi columna en El Español de esta semana se titula “Fusiones y adquisiciones“, las conocidas M&A que tan de actualidad parecen estar este verano, y que en realidad nunca tienen nada de fusiones y sí de puras adquisiciones en las que una compañía valora a otra y enfoca la transacción en términos puramente financieros de “cuánto tengo que pagar para hacerme con esto”.
En la práctica, la gran verdad es que las adquisiciones verdaderamente buenas no son aquellas por las que se paga un precio adecuado tras un proceso de negociación ydue diligence llevado a cabo por equipos de financieros y abogados, sino aquellas que se centran en el acomodo que las personas y los equipos de la compañía adquirida van a tener en la estructura final. Las compañías que mejor están sabiendo aprovechar las M&A como herramienta competitiva no son las que obtienen mejores precios, sino las que consiguen que los trabajadores de las empresas que adquieren no hagan algo tan sencillo como “tomar el dinero y correr”, dejando la compañía completamente descapitalizada. Muchas adquisiciones que hemos visto a lo largo de estos años de consolidación de la red son, en realidad, auténticos “empresicidios” en los que lo adquirido, en pocos meses, ya no valía prácticamentente nada, era una mera cáscara vacía, en un esqueleto sin alma incapaz de volver a marcar la diferencia.
Las adquisiciones son una herramienta habitual en corporate finance, pero pierden su lógica cuando las sujetamos fundamentalmente a criterios financieros. No hay tantas compañías capaces de mantener la ilusión de los fundadores, de hacerles sentir que con el dinero y las sinergias aportadas van a poder llevar su proyecto a un nivel mucho más elevado, y que van a seguir siendo importantes en el mismo, y las que lo consiguen, logran auténticas ventajas competitivas gracias a ello. Las otras, simplemente tiran el dinero, o posiblemente enfocan – como es habitual en algunas industrias – las adquisiciones como una forma no precisamente barata de librarse de un competidor molesto.
El verano está resultando especialmente activo en términos de adquisiciones. Cuando tengamos noticias de una, examinémosla no tanto en términos del valor pagado, sino más bien de las posibilidades que el equipo adquirido tendrá de seguir haciendo cosas interesantes – aquellas por las cuales supuestamente lo adquirieron – en la estructura de la compañía matriz. ¿Vale de verdad la pena negociar cláusulas que obligan a un fundador a quedarse en una compañía, si sabemos que van a estar simplemente esperando a que su tiempo se cumpla para salir de ella como alma que lleva el diablo? ¿No sería mejor, cuando es posible, tratar de mantener la motivación de esa persona o personas para que sigan siendo un activo diferencial que vale realmente la pena tener en tu estructura? Y si creyésemos que eso no va a ser posible, ¿no deberíamos entonces, muy posiblemente, descartar la operación?
Lo más importante y lo que va a definir el éxito de una adquisición no es la adquisición, sino la post-adquisición. No es lo que pagamos en la operación, sino lo que podemos plantearnos hacer con la compañía adquirida un año después. En muchas ocasiones, se ve tan claro que algunas adquisiciones son absurdas y una forma de malgastar el dinero de los accionistas, que lo único que podemos plantearnos es el daño que algunos directivos ególatras, algunas “recetas financieras” venidas a más y algunas películas sobre tiburones de Wall Street han podido hacer al mundo…
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